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              2018-03-23 10:29:03
              來源:湖南自考網
              湖南自考人力資源管理本科論文:知識管理的維度與策略

              10年來,被Peter FDrucker稱之爲以信息爲基礎的組織(1)或知識企業得到了長足的發展,傳統企業的經營和發展也不再主要依賴于資本。自然資源和勞動力等傳統資源,而是更多地依賴于知識。創造和傳播知識已經成爲企業核心能力的關鍵要素(2)企業唯一的競争優勢或許是比它的競争對手學習得更快的能力(3)。以知識爲基礎的企業理論正在逐步形成和完善,知識管理不僅是一項重要管理活動,而作爲一種管理理念已經成爲許多企業戰略行爲和價值觀的一部分。
              事實上,知識管理作爲一項管理活動,并不是近幾十年才有的,而是伴随着人類生産活動而誕生的。從狩獵種田到鑽水取火,從家庭作坊到興修水利,從埃及的金字塔到中國的萬裏長城,無木蘊涵着大量的知識創造和傳播活動,許多傳統的手工藝技能也得以在子承父業、師傳徒受的方式下代代相傳,隻木過那時的知識管理是一種無意識活動,還沒有概念化,更沒有專門技術來強化這一過程。直到20世紀90年代,随着知識管理概念的深化和信息技術的發展,信息相關技術,如LothsNotesInternetIntranetExtranet等,才逐步應用到知識管理領域,不少企業投人大量資金開發基于知識的信息系統(4),信息技術成爲一些企業,特别是西方企業實施知識管理的主要手段(5)。有人甚至預言,到210098%的知識将由計算機産生,而人類産生的知識隻占2%。
              然而知識管理是一項相當複雜的活動,信息技術對知識管理的促進作用十分有限。最近20年美國工業界在信息技術上的投資超過1萬億美元,而這一切對知識工作者工作效率和工作能力的改進收效甚微。究其原因,是因爲大多數企業在實施知識管理的過程中片面強調“技術”的作用,而忽視了“人”的因素。因此,平衡“技術”與“人”的因素,選擇有效的知識管理策略,已經成爲當前企業實施知識管理戰略的緊迫問題。本文從知識創造過程和知識管理的内涵分析入手,探讨了知識管理兩個維度的作用,提出了企業實施知識管理的三種策略。
              一、 知識創造與傳活過程
              知識是指專業智能,也就是組織成員所擁有的knowwhatknowhowknowwhy,以及自我激勵的創造力。在組織機構中,知識除儲存于員工的大腦中外,還根植于組織機構的文件、日常工作、程序、慣例及規範中(7)。組織中的知識可以分爲隐性知識(tacit knowledge)和顯性知識(explicit knowledge)兩種(8)。隐性知識是指難以表述清楚、隐含于過程和行動中的知識,如員工擁有的knowhowknowwhy等;顯性知識是指可用語言、文字、數字、圖表等清楚地表達的知識,也叫編碼知識(codified knowledge),如計算機程序、設計規範、操作規程等。隐性知識具有高度個人化和難以溝通的特征,因此不易實現個人間的共享;而顯性知識由于其易表達、可編碼特征,因此很容易在個人間溝通和共享。隐性知識和顯性知識之間可以相互轉化,組織中的知識創造與傳播就源于“隐性知識與顯性知識的不斷彙談(dialogue)”[9]。
              NonakaTadeuchi将組織中知識創造與傳播過程劃分爲四個階段:(l)社會化(socialization):從隐性知識到隐性知識;(2)外在化(externalization):從隐性知識到顯性知識;(3)組合(combination):從顯性知識到顯性知識;(4)内化(internalization):從顯性知識到隐性知識。
              社會化是一個個人間共享隐性知識的過程,在這個過程中隐性知識通過觀察、模仿和親身實踐等形式得以傳遞,師傳徒受就是個人間共享隐性知識的典型形式。由于新知識往往起源于個人,因此社會化是知識創造和傳播的起點。外在化是對隐性知識的清楚表述,并将其轉化成别人容易理解的形式,這個過程依賴于類比、隐喻和假設,傾聽和深度彙談(dialogue)是推動隐性知識向顯性知識轉化的重要工具。由于顯性知識可以借助通訊、網絡、出版物等先進技術和媒體進行傳播,因此将隐性知識顯性化是促進隐性知識大量傳播的關鍵性步驟。組合是将零碎的顯性知識進一步系統化和複雜化的過程。經過社會化和外在化過程,員工頭腦中的顯性知識還是一些零碎的知識,也沒有變成格式化的語言。将這些零碎的知識組合起來,并用專業語言表述出來,這就完成了組合的過程。在組合的過程中,個人知識轉化爲組織知識。電視會議、電話。Email等是組合的有效工具。内化意味着新創造的顯性知識(組織知識)又轉化爲組織中其他成員的隐性知識。經過組合過程,新知識得以在組織成員間傳播。組織中的成員接收了這些新知識後,可以将其用到工作中去,并創造出新的隐性知識。團體Xi作(teamworking)、幹中學(learning by doing?┖凸ぷ髦信嘌擔╫nthe-Job training)等是實現新知識内化的有效方法。
              個人的隐性知識經過社會化、外在化、組合和内化四個階段,實現了個人之間、個人與組織之間知識的傳遞,并最終又産生了新的隐性知識。這個過程中,知識的轉化、傳遞和創造是一個動态的、遞進的過程,因此被Nonaka稱做知識螺旋。當個人的隐性知識完成一次知識螺旋運動、轉化爲新的隐性知識後,新的知識螺旋運動又開始了(見圖1)。 
               

              二、 知識管理的内涵 
              知識管理就是組織開發必要的環境和條件來推動組織中知識的創造和傳播過程,使知識螺旋不斷地向前延伸。知識管理既包括将組織中現有的顯性知識編碼化,也包括發掘員工頭腦中的隐性知識,使其轉化爲可編碼的顯性知識,或者實現隐性知識的共享。由于顯性知識容易溝通和共享,因此也極易被競争對手學到。對于組織來說,顯性知識顯然不可能形成持續的競争優勢,構成組織核心能力的知識基(knowledg base)是建立在隐性知識基礎上的,所以知識管理的核心内涵是發掘員工頭腦中的隐性知識(10)。
              員工的知識可以被形象地比喻爲一座漂浮在海面上的冰山,露出海面的可見部分爲員工的顯性知識,而沉入海水中牟豢杉糠治憊さ囊災丁O勻唬雜诒嚼此擔渎凍鏊娴牟糠種皇瞧涮寤囊恍〔糠幀M憊さ囊災兌蒼對洞笥谄湎孕災丁6遙诒降母澆腹K箍梢鑰吹膠F矯嫦鹵澆牒K械囊恍〔糠鄭庖徊糠窒嗟庇诳殺蛔孕災兜囊災叮庑┠芄槐蛔囊災兌步鼋鍪竊憊と懇災兜囊恍〔糠鄭?)。 
               

              發掘員工頭腦中的隐性知識有兩種模式:一種模式是員工自己将一部分隐性知識清楚地表達出來,轉變成顯性知識,經過組合過程将其系統化後,通過某種技術平台(如網絡、程序、出版物等)與組織的其他成員共享;另一種模式是員工的隐性知識首先通過社會化過程将其傳遞給組織的其他成員,然後經過外在化和組合過程将其顯性化。在後一種模式中,最終實現顯性化的隐性知識也僅僅是傳遞出來的隐性知識的一小部分,而大部分的隐性知識經過社會化過程後,隻是變成了其他員工的隐性知識,無法實現顯性化(見圖3)。 
               

              可見第一種模式傳遞的隐性知識非常有限,通過第二種模式能夠将隐性知識顯性化的也仍然是冰山一角,大量的隐性知識必須通過社會化的過程進行面對面的傳遞。因此,組織中知識管理的中心任務是:(1)提供必要的技術條件,鼓勵員工自己将其所擁有的隐性知識顯性化,或者經社會化後進一步顯性化,然後經過組合轉化爲系統化的顯性知識,通過某種技術平台實現顯性知識共享;(2)創造必要的組織環境,促進面對面的隐性知識共享。
              三、知識管理的維度 

              在知識創造與傳播過程及知識管理活動中,有兩個因素至關重要:一是人;二是技術。這兩個因素同時構成知識管理的兩個維度。
              人之所以是知識管理的關鍵因素之~,是因爲人(的大腦)不僅是隐性知識的載體,而且是知識創造和傳播的内生力量。在知識創造和傳播的四個階段,每一個階段都離不開人的參與,特别是社會化和内化階段,幾乎完全是人的因素在起作用。在社會化階段,人們通過師傳徒受的方式傳播隐性知識,人的觀察、模仿和親身實踐起決定性的作用,在這一階段技術幾乎不起任何作用。在内化階段,人們通過團體工作、于中學、工作中培訓消化和吸收新獲取的顯性知識,進而創造新的隐性知識。因此可以說,人是知識創造與傳播的決定性因素,也是知識管理的重要維度之一。
              技術主要是在知識創造與傳播過程中的組合階段起作用,同時也支持外在化與内化過程。在組合階段,知識的編碼、存取完全依賴于信息技術,西方的許多公司甚至片面地認爲知識管理就是将知識進行編碼,并能通過信息技術方便地存取。在外在化階段,電視會議系統、電話、Email等通訊和信息技術能夠強化和方便人們的溝通和交流,因而也促進了隐性知識向顯性知識的轉化過程。在内化階段,計算機仿真、虛拟現實等技術可以向人們提供實時的(justintime)培訓,MIT組織學習中心開發的微世界(microworld)就是這方面生動的例子。因此,技術在知識創造與傳播過程中也起着關鍵作用,是知識管理的重要維度之一。當然,與人相比,技術隻木過是一種使用工具[“],并不能成爲知識管理的内生力量。
              組織可以通過創建适宜的組織環境和加大在信息技術方面的投資力度來強化知識管理過程中兩個維度的作用。項目團隊、特别任務組(worbforces)等正式團體由于其良好的溝通性能,被西方學者認爲是組織中最佳的學習單元,因而也被西方企業廣泛采用。這種正式的工作團體鼓勵面對面的交流,促進知識創造與傳播過程中社會化和内化兩個階段的知識轉化與吸收,因而在知識的創造與傳播過程中起着重要作用。近年來,西方企業在積極完善正式工作團體的同時,又開始着力培育象實踐社團(communitiesofpractice)這樣的非正式團體,使正式團體和非正式團體成爲組織中兩個互爲補充的知識創造與傳播系統。非正式團體成員來自相同的專業領域,使用相同的專業術語,因而更容易交流,可以促進外在化過程,同時也有助于社會化和内化過程。有的學者調查後發現,員工在工作場所獲取的知識中,有70%來自與非正式團體成員的交流和溝通。因此,創建正式的工作團體,培育非正式的學習團體,使二者互爲補充,是知識管理過程中發揮“人”的因素的組織基礎。信息技術不僅支持顯性知識的快速存取,而且支持人與人之間的快速溝通,因而也支持知識管理過程中“人”的因素的發揮。不少公司投入巨資建設基于知識的系統。在這樣的系?持校犢饪曬┤嗣譴嫒”嗦牖南孕災叮兜赝伎曬┤嗣茄罷疑形幢嗦搿⑷源⒋嬗谌嗣峭紡災械囊災丁4送猓褂蠩-mail系統、電子圖書館、網上論壇和虛拟會議室等。
              四、知識管理的策略

              人和技術是知識管理活動的兩個主要維度,無論強化哪個維度的作用,都可以促進隐性知識與顯性知識之間的轉化,推動知識螺旋運動的發展。但是,人和技術在知識螺旋運動的各個階段所起的作用不盡相同。對于特定的組織來說,在實施知識管理戰略時選擇哪個維度作爲重點,亦或是兩個維度同時兼顧,是一個兩難的選擇。英國經濟學家情報社(EIU)和IBM公司對北美、歐洲和日本的38家公司的調查表明,每一家公司的知識管理策略各不相同。Hansen等人在進行了大量的調查之後也指出,一些公司依靠計算機管理知識,而另一些公司則以傳統的方式使員工之間共享知識。公司應該選擇正确的知識管理策略,任何錯誤的選擇,或者是試圖二者兼顧的策略必将給公司以緻命的打擊。本文以知識管理的兩個維度爲出發點,将企業的知識管理策略分爲三種:信息化策略、人性化策略和綜合化策略(見圖4)。 
               

              信息化策略是指單從技術一個維度管理知識的策略。這類公司的生産和經營活動主要依靠顯性知識,很少依靠員工頭腦中的隐性知識。那些提供标準化産品或服務的公司,提供成熟産品或服務而不是依靠創新的公司,如管理咨詢公司、設計事務所、傳統的制造業公司等,大多采用信息化策略。由于這類組織主要利用原有的知識進行重複性的生産或經營活動,因此快速獲取知識是企業制勝的關鍵,而信息化策略正好可以滿足這一要求。美國的Andersen咨詢公司、 Ernst Young咨詢公司主要爲客戶提供成熟的、标準化的計算機網絡系統或知識管理系統方案,使用的主要是顯性知識,因此公司内部的知識管理系統對他們的成功非常重要。這兩個公司分别投資500萬美元用于建設知識管理系統,并采用“從人到文檔(peopletodocuments)的方法将員工所擁有的隐性知識顯性化,從而使全體員工能夠最大限度地利用公司的知識管理系統爲客戶創造價值,這兩個公司爲此也獲得了巨大的成功。另外企業的經營戰略也決定其知識管理策略,如一家癌症研究中心将自己的經營戰略确定爲“利用原有的知識而不是創造新知識爲病人服務”,他們開發了一個專家系統,将500多種疾病的症狀和專家建議的治療方案輸入系統,醫院隻雇傭那些資曆較?車囊繳蛘呋な烤塗梢暈∪頌峁┳詈玫姆瘢∪松踔鐐ü缁熬湍艿玫階蟻低車鬧瘟啤>萃臣疲飧鱿低持械拿懇恢旨膊∑驕磕甑氖褂麽問?000次,因而大大降低了醫院的服務成本。
              人性化策略是指單從“人”一個維度管理知識的策略。這類公司的生産經營活動主要依靠員工頭腦中的隐性知識,而不是公司現存的顯性知識,公司的經營戰略也是以創新産品(或服務)而不是成熟産品(或服務)獲取市場價值,公司更多地生産定制化而不是标準化的産品或服務,如戰略咨詢公司、維修公司和餐飲公司等。美國的HP咨詢公司主要是爲客戶提供經營策略等服務的戰略咨詢公司,它的經營主要依靠咨詢人員的隐性知識而不是公司現存的顯性知識,這家公司的知識管理策略就是~種“從人到人(peopletopeople)的人性化策略。HP公司的部門分布在世界各地,公司的咨詢人員和工程師經常穿梭于各個部門以交換看法。公司規定所有人員必須乘座同一架飛機旅行,以便增加員工之間交流的機會,公司甚至不限制旅行的預算。公司還鼓勵員工成立跨部門的“學習社團” Learning Community),以共享最佳工作法(bestpractice)和實踐技能,這種學習社團與上文提到的實踐社團相似。施樂公司起初希望爲其維修人員建立一個知識庫,以便幫助維修人員尋找最快和最佳的維修方案。但這個想法最終失敗了,其原因就是維修人員之間的知識傳遞主要依靠面對面的交流,通過“講故事”(storytelling),而不是計算機網?纭U飧龉窘鋁τ谠谖奕嗽敝渑嘤欽窖巴盤澹構鏡木鉸曰竦昧順曬Α?BR> 信息化策略與人性化策略都是在一個維度上管理公司的知識,實際上更多的公司是在兩個維度上管理自己的知識,我們把這類公司的知識管理策略叫做綜合化策略。根據在兩個維度上的側重點不同,綜合化策略又可以分爲以人爲主的綜合化策略和以技術爲主的綜合化策略。以人爲主的綜合化策略強調人在知識管理過程中的作用,知識管理的手段以“從人到人”的共享隐性知識模式爲主,但同時又開發虛拟會議系統、網上論壇以及知識地圖以方便和促進人與人之間的交流。在這種形式中,技術是作爲一個輔助工具而不是一個主要因素。而以技術爲主綜合化策略則強調技術在知識管理過程中的作用,以“從人到文檔”的隐性知識顯性化模式爲主,技術是該策略的主要因素,而人隻不過是輔助因素而已。人的作用就是将自己頭腦中的隐性知識用專業語言表達出來,從而能夠輸入計算機系統供其他人分享。實施綜合化策略比較成功的公司都是那些在兩個維度上有側重點的公司,而不是兩者同時并進。
              五、結束語

              人類正在跨入知識經濟時代,管理知識成爲企業管理的主要内容,實施什麽樣的知識管理策略對于公司的成功至關重要。本文提出人和技術是知識管理的兩個主要維度,并由此将公司的知識管理策略劃分信息化、人性化和綜合化三種。公司的知識管理策略由經營戰略、産品(或服務)的标準化程度和産品(或服務)的創新性程度決定。那些使用已有的顯性知識爲主要經營戰略,産品(或服務)标準化程度較高而創新性程度較低的公司,應當采取信息化策略,或以信息化爲主的綜合化策略;而那些以使用隐性知識爲主要經營戰略,産品(或服務)以定制化爲主或者創新性程度較高的公司,則應當采用人性化策略,或以人性化爲主的綜合化策略。正确選擇知識管理策略往往是公司成功的關鍵。

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