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        2018-03-23 10:26:09
        來源:湖南自考網
        湖南自考市場營銷本科論文:海爾名牌戰略解析

        相當多的企業,對名牌戰略存在着不少誤解。從實踐上講,表現在三個方面: 

        一、認爲名牌與自己無關。我是中小企業,甚至是困難企業,還讓我搞名牌?名牌戰略是大企業的專利。 

        二、認爲名牌可以一蹴而就。于是急于求成,尋找捷徑,以緻誤入歧途。 

        三、認爲名牌就是名聲,無論用什麽辦法,把自己的名聲搞大就可以創成名牌了。 

        海爾是我國公認的實施名牌戰略成功的企業。我們應該用海爾的實踐回答這些問題。 

        海爾是奇迹。從1984年虧損147萬的小廠,經過17年的奮鬥,發展到今天全球營業額600多億的大企業,年增長率平均達到81%,而且繼續保持着良好的發展勢頭,當然是一個奇迹。 

        海爾是大海。海爾人的胸懷是海,他們面向世界。海爾的經營是海,它成功地進行着多元化經營。海爾的經驗也是海,已經出版了許多研究書籍。 

        本文不是全面闡述海爾,隻是側重從名牌戰略的角度對它做一些解析。

        解析之一:海爾對名牌戰略認識得最早,實施得最認真最持續 

        研究海爾的發展曆史,我們發現,早在1985年,也就是海爾還剛剛起步,還處在困難階段,就明确地提出了創造名牌的目标。 

        著名的砸冰箱事件,就發生在1985年,也是發生在海爾的起步階段。談論這個事件,許多人佩服張瑞敏抓質量的決心,但沒有充分意識到他抓牌子的聰明。單純地從物質效應來看,也許是可以不砸的,因爲那些冰箱還可以修理。但張瑞敏要的是向全國消費者表态:我海爾就是對質量一絲不苟!76台冰箱的經濟損失和造就了一絲不苟的名聲,兩者之間的得失是不成比例的。 

        想想看,那個時候,許多企業連商标意識都還沒有樹立起來,更何談名牌意識?而海爾就明确了這個目标,這是多麽的難能可貴! 

        ——目前仍然有許多企業認爲,自己的企業很小,企業還沒有更多的富裕資金,所以沒有能力實施名牌戰略,他們不明白,企業不是等大了再搞名牌戰略,而是應該利用名牌戰略搞大,海爾就樹立了最現實的榜樣。 

        它清楚地告訴我們,名牌戰略是企業從小變大的催化劑,是從小成長到大的重要橋梁,而不是等到大了之後才能收獲的成果。 

        是否把名牌戰略放在重要的地位,現在仍然是我國企業和我國整個國民經濟沒有解決的問題,随着世界經濟全球化,中國必将成爲世界制造基地,這一點幾乎已經沒有人懷疑,但是成爲怎樣的制造基地,仍然有兩種可能:一種是沒有自己的知名品牌、沒有自主知識産權的純粹的加工基地;一種是擁有自主知識産權,擁有自己的國際知名品牌的制造基地,這兩種結果是大不相同的。 

        解析之二:海爾的名牌培育遵循了循序漸進、逐步提高的原則 

        海爾品牌發展到今天,大約經曆了這樣的幾個階段: 

        1984年到1991年爲确立名牌階段。 

        發生在1985年的“砸冰箱”事件,是這個階段開始的标志,1991年獲得馳名商标是這個階段結束的标志。海爾不僅扭轉了過去的被動局面,而且逐步成長爲國内著名的企業和馳名的品牌。 

        1992年到1998年爲迅速擴張階段。 

        這個期間先後以“吃休克魚”爲理論根據,兼并了18家虧損企業,使海爾企業規模得到了空前的擴張。而且這個時期大力開展了多元化經營,使海爾從一個冰箱企業變成了生産各類家電産品的企業,這個階段是海爾擴展實力的階段。由于實力的擴展,海爾品牌的名聲進一步提高,海爾集團成了本行業的主導企業之一。 

        1999年到現在爲國際化提升階段。 

        在國内坐穩了位子之後,海爾不失時機地進入新的國際化經營的新階段。用張瑞敏的說法是“國内無名牌”。對自己品牌的要求,也由“品牌國際化”到“國際化品牌”。這個階段的主要特點,是不僅把自己的産品打到世界市場上去,而且要在世界各地建立自己的經銷和生産機構,海爾提出的目标是“三個三分之一”:三分之一國内生産國内銷售;三分之一國内生産國外銷售;三分之一國外生産國外銷售。海爾初步成爲國際知名品牌。 

        通過這樣的叙述,我們可以看到,海爾品牌的成長并不是一蹴而就的,在每個成長階段都有适合當時情況的恰當的目标和戰略方針。 

        ——目前有些企業在認識到名牌的重要性之後,又犯了急性病,企圖在一個早晨就把自己打造成名牌。他們或者迷信廣告,認爲隻要把廣告做得震天響,甚至發明了“地毯轟炸式”的廣告方法,就可以在短時間成爲名牌;或者過分迷信策劃和點子,認爲隻要有哪個指點,來一個什麽絕招,就可以在幾天之内成爲名牌;或者花錢買榮譽,對這個獎牌、那個獎杯過分感興趣,過分迷信,認爲這些東西一到手、名牌也就到手了……。事實證明,這些辦法最好的結果也就是出現一些流星式的所謂“名牌企業”,更多的則是花錢打了水飄。 

        即使有了名氣,成了名牌。它的成長也要經曆三個階段: 

        第一階段:産品名牌階段。 

        消費者看見你的牌子,确信你的産品好。 

        第二階段:企業名牌階段。 

        消費者看了你的牌子不僅确信産品好,而且确信企業好。(于是他們确信,在這個牌子下面的所有産品都是好的。) 

        第三階段:社會名牌階段。 

        名牌已經不僅僅是和某一個具體企業相聯系、相對應,它可以和許多企業形成一定的對應關系。麥當勞之所以能夠進行連鎖經營就是如此。中國的“全聚德”,創造它的原始企業已經不複存在,但它在全國各地以及全世界仍然活着。它們成了社會的财富。 

        這些清楚地告訴我們,名牌像一切有生命的東西一樣,是逐步生長起來的。而不是按照主觀意願随便捏造出來的。所有真心搞名牌戰略的人,必須踏下心來,準備并實際做持續的努力。

        解析之三:海爾在實際操作中深刻地把握了名牌的實質 

        名牌的實質是什麽?這是許多人都在思考的問題,那麽先讓我們看看海爾的三名話: 

        第一句話,“真誠到永遠”。 

        對誰真誠到永遠?對消費者。對消費者真誠到永遠換取的是什麽?換取的是消費者對海爾的信任和喜愛。不是一時的喜愛和信任,而是永遠的喜愛和信任。這就抓住了名牌是最基本的實質,那就是企業和消費者的關系。不是一般的關系,而是以心換心的關系,是由于企業對消費者永遠不變的真誠,換來消費者對企業真誠的、持久的、廣泛的信任和喜愛的關系。 

        ——許多人不明白,以爲名牌就是知名度,以爲不論用什麽辦法,隻要提高了知名度,就可以成爲名牌。不錯,确實有相當一些企業用一些絕招在很短的時間就大大提高了自己的知名度,但後來又怎樣呢?不是很快又下去了嗎。 

        企業和消費者的良好關系是靠三個度來建立和維系的。第一個度是信任度,消費者認爲你真誠,你可靠。第二個度是美譽度,不僅認爲你可靠,而且認爲你幹得好。第三個度才是知名度,這是在前兩個深度基礎上的廣度的概念。 

        就是說,不是少數人知道你可靠、幹得好,而是有越來越多的消費者認爲你可靠、幹得好。不首先建立信譽,而單一地抓知名度,即使建立了廣泛的知名度,也會是像空中樓閣一樣,稍有風吹草動,就化爲烏有。 

        第二句話,“追求卓越”。 

        對“追求卓越”海爾有一個簡明的解釋:要幹就要争第一。後面這句話可能是借鑒了美國通用電氣公司的CEO韋爾奇的觀點。他認爲GE在選擇産業的時候,必須選擇可以做到第一第二的産業,否則就不要做。這話是不錯的。但我考慮到中國的特色和目前市場競争的特點,曾經建議海爾把這句話改爲“要幹就是一流”。因爲根據市場競争的原理,最好是多赢或雙赢。“第一”有排他性,而“一流”則沒有排他性。現在把“要幹就是第一”改爲“要幹就要争第一”,加了個“争”字,也很好。 

        這句話包含了名牌包含的第二個關系,那就是企業和企業之間的關系,特别是和同行企業之間的關系。名牌企業在各個企業之中不是普通的一員,而必須是佼佼者、領先者、出類拔萃者。 

        當然,所謂的領先是一個相對的概念。在什麽範圍領先,在什麽方面領先,在什麽時間領先,一切都會随着時間和地點的變化而變化。 

        我國過去曾經有過的自行車的八大名牌,碳酸飲料的八大名牌,那是在對外封閉的條件下認定的,但改革開放之後,外國的品牌進入了,我國原來的這些名牌就在技術和經營等方面失去了領先性,也就很快衰落了。所以,在競争對手中間領先是很重要的,即使不是各方面都領先,但至少有一個或幾個重要方面領先。不然,你最多叫一個運行着的企業,但不能叫名牌企業。 

        ——目前,中國企業在這方面存在着兩種誤區。一種誤區是還沒有做到領先的企業,就企圖成爲最有名的企業。他們不是靠把企業做成佼佼者,而是靠炒作,甚至靠不正當競争,貶低别人擡高自己。另一種誤區是把“第一”變成了“唯一”,“老子天下第一”還不行,還要“老子天下唯一”,不分青紅皂白,妄想消滅一切競争者。結果鬧得衆敗俱傷,自己的目的也沒有達到。 

        第三句話,“先造勢,後謀利”。 

        這是海爾在實施名牌戰略中的一個重要原則。什麽是“勢”?很難解釋得很清楚。自身的狀态,自身的位置,會形成一種勢;外界的名聲,外界的評價,會形成一種勢。勢,在張瑞敏的眼中是那個可以生成“有”的“無”。所謂“無”在這裏不是不存在,而是看不見——它是存在的,隻是看不見。 

        我們綜合海爾的做法和經驗,集中到一點,那就是名牌必須具備有形資産和無形資産之間良性循環的關系。既善于用有形造無形,又善于用無形造有形。這個關系是實施名牌戰略在操作層面上的核心問題。也就是說,沒有這個關系的正确處理,前兩個關系都很難處理好。名實關系是企業實施名牌戰略的核心所在。 

        海爾非常注意用有形造無形,又非常注意用無形造有形。1985年砸冰箱,最奧妙之處并不在于一般理解的嚴格要求。這當然是嚴格要求。它的奧妙在于用有形造無形。造兩個方面的無形:一個方面是職工的質量意識,這是無形的。另一個方面在消費者中間造自己的信譽——海爾是一絲不苟、毫不湊合的! 

        這種用實造就的名,不是靠說教,也不是靠言辭和形象俱佳的廣告,而是靠實實在在的實際行動造就的名,一旦形成,就是結實的,不容易被破壞的。到了90年代中期,海爾的大發展階段,用“吃休克魚”的辦法搞低成本擴張,就是另一個側面,那就是把無形變有形。休克魚雖然好吃,但是沒有名牌還是吃不到的。而海爾正是抓住時機把品牌的擴張力由可能性變成了現實性。 

        ——對照海爾的經驗,我們可以看到在實施名牌戰略中的兩種偏頗:一種是孤立地造名,用空洞的言辭造名;一種是造了名,有了名不會用,不會轉化爲有形。 

        綜上所述,海爾實際上抓住了名牌的實質,抓住了名牌包含的三大關系,企業和消費者的關系,企業和企業的關系,企業内部有形和無形的關系,并相應地提出了通俗易懂的對策理念。所以,它總是敲到了點子上。

        解析之四:海爾在實際操作中堅持“實至名歸”的方針 

        打造名牌的途徑和方法很多,托爾斯泰說,“幸福的家庭是相同的,不幸的家庭各有各的不幸”。我們反過來套用——“失敗的企業大體是相同的,成功的企業各有各的道路”。 

        那麽海爾的成功之路是什麽呢?縱觀海爾打造名牌的做法、策略和進程,我們發現一個最大的特點,那就是始終堅持“實至名歸”的方針。 

        “實至名歸”的第一層含義是“實”字領先。 

        首先是要實實在在地做,并且做出成績來,用做出來的成績去獲得名聲。而且必須是名實相符,不能是盛名之下其實難符。海爾不是不要名,而是不圖虛名,更避免圖虛名得實禍。這一點我們隻要看看他們花多大的力氣抓企業内部管理就可以明白了。 

        “實至名歸”的第二層含義是“實”要轉化爲名。 

        “實”可以轉化爲“名”,“實”必須轉化爲“名”。但“實”轉化爲“名”可能是自發的,也可能是自覺的,兩者結果大不相同。這裏的關系是要有正确而全面的品牌意識。有人有一個認識上的誤區,他們把埋頭苦幹、不事張揚這樣一種個人的作風直接搬到企業的經營中來,這是混淆了概念。海爾從一開始就注意自己形象的塑造,并把它集中到自己的品牌中來。 

        “實至名歸”的第三層含義是“名”應該是企業經營的重要甚至是最終的歸宿。 

        這一點是許多人沒有認識到的。他們之所以重視品牌,是因爲品牌可以幫助他們賣産品,可以幫助他們獲得更多的利潤,這都是無可厚非的。 

        但從名牌戰略的角度看,就有這樣的問題發生:如果一些舉措對品牌的成長和塑造有利而對于眼前的利潤并無多大意義,究竟要不要做呢?企業的經營最終是要把自己的錢存入銀行,還是最終把自己的業績存入品牌呢? 

        有幾個事例可以說明海爾的思維。 

        一個是研制能夠洗紅薯的洗衣機。僅從銷售的角度看,這種研制是不必要的。因爲不會有多少人買洗衣機去洗紅薯,投入和産出不成比例。但爲了表示海爾對消費者意見的重視——哪怕是看來不合理的意見也會得到重視,他們還是研制了這樣的洗衣機。其實更主要的目的倒不是爲了從這種洗衣機上賺多少錢回來,而是爲了塑造自己的品牌形象:海爾可以造出你需要的一切産品,包括“無理要求”産品。 

        再一個事例就是進入國際市場采取了先難後易的方針。其目的也是爲了造名(海爾說“造勢”)。德國市場即使準入了,也不可能一下子就賣很多冰箱。但海爾的冰箱能夠進入德國,而且有那樣一個令人信服的故事,這就增添了海爾品牌的名,進入其他國家也就是不在話下的事情。 

        在無形資産越來越重要的今天,在市場競争已經進入了品牌競争的今天,在文化力已經深深介入經濟活動的今天,企業的最終業績的表現已經發生了很大的變化。在這方面,人們的認識經曆了不同階段的發展變化。 

        第一階段,明确企業必須獲取利潤。 

        第二階段,與獲取眼前利潤相比,更重要的是占領市場。因爲誰占有了市場,誰就能夠永久地獲得利潤。 

        第三階段,企業的根本發展表現在資本增殖上。 

        第四階段,資本中的無形資本具有特殊的重要性。因爲隻有樹立了自己的品牌形象才能占領市場,才能低成本擴張。于是人們懂得了,利潤是财産,資本是财産,品牌是更重要的财産。 

        由此可以得出結論,企業家的經營業績最終體現在品牌的成長上。他賺多少錢都可能很快流失,但如果真正地樹立了品牌,那它将會長期起作用,甚至永不消亡。 

        “實至名歸”的方針與海爾的媒介宣傳策略 

        回顧海爾的成長曆程,海爾名氣的形成,主要不是靠廣告,它從沒有做過鋪天蓋地的廣告;也不是靠類似價格大戰之類的大策劃和大動作;更多地是靠新聞宣傳。有人說,這是因爲海爾重視公關活動,和新聞單位的關系搞得比較好。 

        确實,海爾是重視和各種媒體搞好關系的——這是現代大企業必須具備的一種意識。但爲什麽能夠搞好關系呢?搞好關系爲什麽就能夠發揮作用呢?其中有一個關鍵所在是人們沒有充分意識到的,那就是海爾出新聞。如果海爾沒有新聞事實發生,想宣傳報道也是困難的。 

        所以,在海爾,“實至名歸”的這個“實”,除了上述的各層含義之外,還有一個很重要的特點,那就是它們往往都具有較高的新聞價值。有新聞價值的事實是新聞媒體所需要的,當然媒體就會對海爾感興趣了。 

        海爾具有新聞價值的事實比較多,主要是因爲: 

        一、海爾這個大企業在中國的地位和作用往往引起人們對它的特别關注。 

        二、海爾的創新意識比較強,一些具有導向意義的事情往往首先從這裏做起來。張瑞敏到哈佛講課,這件事情如果發生在美國,一般不會引起什麽特别的關注,但對中國來講,這是“第一個到哈佛講學的中國企業家”,代表着中國企業和中國企業家的面貌和水平,爲中國企業家争光,這就是新聞了。 

        三、海爾的一些具體操作往往具有新聞色彩。有人說,海爾善于“編故事”(這話帶有一些貶義)。我想,它的故事并不是編的,而首先是做出來的。進入德國市場的故事,難道是編出來的嗎?但海爾的高明之處在于:他們總能找到比較恰當的表現方式。這不是缺點,這是市場經濟意識的表現,是優點。 

        四、張瑞敏是一個善于思考的企業家,所以在海爾發生的故事中往往具有比較深刻的内涵。 

        五、海爾負責宣傳工作的人善于捕捉這樣的故事,并把它們及時總結出來提供給新聞界。他們的宣傳工作做得不錯。 

        我認爲,企業和新聞界的這種關系是非常寶貴的,它能夠把企業的内涵及時地宣傳出來,同時也促進了企業本身的思考,借鑒媒體的報道和評論,及時總結自己的經驗。 

        說穿了,能夠做到海爾這樣,無非是必須具備三個條件:一是本身有新聞;二是本身善于發現新聞;三是和新聞界的良好關系可以及時傳播這些新聞。 

        ——就中國而言,一些大企業建立起健全的“輿論聯絡體系”是非常重要的。有了好的題材,可以通過這個體系及時準确地宣傳出去。遇到了風險,可以通過這個渠道及時把自己的意見傳播出去。信息是市場的重要組成部分,這和過去一般所認爲的吹牛和張揚并不是一回事。

        解析之五:海爾非常重視品牌管理,并創造了自己的品牌體系 

        品牌既覆蓋整個企業經營管理,又是一個專門的領域。因此必須掌握品牌管理的本領。海爾在以下幾點上有很成功的經驗。 

        1、借用世界名牌起步,但到一定的時期擺脫“拐棍”,自己獨立行走,獨立發展。 

        海爾最初的品牌叫做“琴島——利勃海爾”。“利勃海爾”是它老師的名字。這是借名起步的策略。因爲改革開放初期,許多中國消費者不相信中國的企業可以自己造出好冰箱,利用外國品牌是爲了有利于開拓市場。後來随着企業的發展,它的品牌逐漸縮短:“琴島海爾”,最後是“海爾”,就成爲完全獨立的品牌了。 

        這個品牌的特點是簡單,而且具有廣泛的涵蓋力。 

        我們提出,要有自己擁有知識産權的品牌,是就最終的追求目标說的,并不是排斥在這個過程中可以采取靈活的策略。 

        2、不斷豐富提高自己品牌的内涵。 

        海爾不斷向自己的品牌注入新的内涵,以不斷提升自己的品牌。他們實際上是按照前面說的品牌發展的三個階段來工作的。 

        首先把自己的品牌鑄造成“産品品牌”。這是從冰箱開始的。“海爾冰箱”——“名牌産品”,做冰箱的海爾——産品品牌。這個階段要解決的是讓消費者知道和記住“海爾的冰箱好”。 

        第二步把它鑄造成“企業名牌”。産品的多元化,海爾不隻是冰箱,而是生産家電産品的企業。這個階段要解決的問題是讓消費者知道和記住海爾這個企業好,因爲這個企業好,所以它生産的東西都好。 

        第三步把它鑄造成國際品牌。他們先提的是“品牌國際化”,後來又提出“國際化品牌”,這就是在向着社會名牌——世界名牌進軍。 

        3、與經營發展戰略相配套,建立和發展自己的品牌體系。 

        建立和發展自己的品牌體系是許多企業忽略的問題。而海爾在這方面有自己的成功做法和經驗,可以說是目前中國企業當中做得最好的爲數極少的企業之一。 

        海爾的品牌體系可以稱爲“家族式的品牌體系”。海爾這個總商标是家長,下面有各個分商标,如同各個子子孫孫。冰箱是王子系列,洗衣機是神童和麗我系列,空調器是英才系列等等。這樣的品牌體系和海爾的多元化經營比較好地銜接起來了。總品牌起到了總領全局的作用,分品牌起到了體現新擴展的作用。 

         一個好的品牌體系,其主要作用仍然在于和消費者建立緊密的聯系。 

        什麽樣的關系是最好的呢?老朋友的關系是最好的。總是在各種産品上出現的“海爾”就是消費者的老朋友。但老朋友如果沒有新的話題,也會顯得枯燥無味。分品牌就是新話題。所以,海爾的品牌體系既有老朋友的意思,又有新話題的意思。不斷加強着和消費者的良好關系。通過海爾的品牌體系,我們也可以清楚地感受到海爾這個大家庭的興旺和發達,因爲它不斷添人進口,不斷有新的家族成員顯示風采。 

         解析之六:海爾用名牌戰略形成自己的核心競争力 

        中國加入世界貿易組織,必将更深地融入世界經濟全球化進程,那麽中國怎樣更好地參與國際經濟合作與競争呢?江澤民同志去年1022日在全國經濟工作會議上的講話,非常清楚地闡述了我們的基本戰略思想,概括起來就是三個三:把外國企業的三個優勢和中國的三個優勢結合起來,建立起符合三個要求的世界制造基地。 

        外國企業特别是跨國公司的三個優勢是:資本優勢、技術優勢、管理優勢。中國的三個優勢是:産業基礎優勢、勞動力成本優勢、本土市場優勢。三個要求是:擁有國際知名品牌,擁有自主知識産權,在國内外市場具有競争力。 

        這就告訴我們一個重要的概念,中國經濟、中國企業核心競争力的形成,當然要考慮某一個方面的要素的情況,例如勞動力成本低的要素,但更重要的是靠“結合”,靠“綜合”形成。 

        結合和綜合的途徑是多樣的。有各種依托而形成的綜合。依托本土市場,依托勞動力成本,依托資源的壟斷,等等。 

        例如我調查過的中集集團,集裝箱的世界市場占有率已經達到37%,相當于世界第二名到第六名的總和。它主要靠了兩個優勢的綜合,本土市場優勢和生産成本低的優勢。而生産成本低的優勢又靠着勞動力成本低的優勢和國際化經營綜合形成的優勢。 

        例如我們的中藥,本來具有資源、人才等優勢,但是沒有綜合進現代手段,因此沒有真正形成核心競争力。如果把現代化手段綜合進來,就可以形成核心競争力。 

        我認爲海爾創造了一種發揮品牌優勢實現結合和綜合進而造就自己核心競争力的戰略。海爾的戰略其實可以稱爲“名牌綜合優勢戰略”。 

        開始的階段,海爾并不具備資本優勢、技術優勢、管理優勢,但它具有勞動力成本的優勢,本土市場優勢。于是它引進技術,把德國利勃海爾的冰箱技術引進來,并學習國外的先進管理,這就造成了技術、成本、本土以及管理的四個優勢的綜合,并首先在本土市場和外國企業競争。事實證明獲得了成功。整個中國家電業其實也是用以上辦法獲得成功的。 

        在這個過程中,海爾利用這種綜合樹立了自己的品牌,并利用品牌擴展提升了這種綜合,品牌、信譽和企業的實力同步增長。 

        尤其可貴的是,在本土市場和外國企業的競争中,它找到了自己的強項,并盡情地發揮了這個強項——那就是以“星級服務”爲口号建立起來的銷售和服務網絡。這個網絡更提高了海爾品牌的信譽度和競争力。 

        現在,在國際競争中,海爾要做的是如何進一步利用品牌形成的綜合優勢,進行新的綜合,并造就新的優勢。 

        張瑞敏在加入世界貿易組織時對記者的回答是一個典型的說明。他說,同跨國公司比,我們沒有資本優勢,沒有技術優勢,也沒有國際市場優勢,我們惟一高于他們的是我們在中國本土市場上的銷售和服務網絡。我不是用這個網絡去封殺外國企業,而是利用這個優勢與他們合作, 我允許他們利用我們的網絡賣他們的東西,以此來換取在國外我們利用他們的網絡來賣我們的東西。很快海爾就和日本的三洋簽定了類似的合作協議。 

        在美國等地方設廠,這是另一種品牌優勢下的綜合。這裏就不再詳細分析了。 

        我想,需要把名牌綜合優勢戰略的内涵再稍微詳細地說一下。 

        第一點,現實的市場競争力都不是某一個單獨的孤立的要素可以形成的。就是我們常說的,中國雖然有勞動力成本低的優勢,但如果管理不好,效率很低,單位産品的勞動力成本也會很高。所以,不僅要注意形成競争力的某些“必要條件”,還必須注意形成競争力的“充分條件”。這就是要對相關要素進行綜合,平常我們說“整合”。 

        第二點,要進行整合、綜合,必須首先發現和發揮自己已有的優勢,以此爲立足點和人家進行各種形式的合作。 

        第三點,這種綜合和整合是有方向的,關鍵是誰主導綜合和整合?綜合和整合之後誰成爲主導? 

        第四點,能夠成爲主導的依托是多種要素,資本、技術、管理、市場、資源等等,但最重要的、最有發展潛力的、最有主動性的依托是品牌——自己的品牌。 

        中國的汽車工業,其實就是由于失去了品牌成爲外國的附庸。我認爲,最有前途的中國汽車企業應該是擁有自己品牌的企業——當然還需要恰當的策略。 

        第五點,自己的品牌隻能靠自己創造,一定情況下,品牌是可以引進的,但最終品牌是“引而不進”——用别人的品牌,用一百年,品牌還是人家的。一切有志氣的中國企業家,應該着力于創造自己的名牌。 

        第六點,中國具有的三大優勢——産業基礎優勢、勞動力成本優勢、本土市場優勢,爲中國企業創造自己的名牌提供了比較好的基礎條件,如果加上強烈的名牌意識、恰當的名牌戰略操作,自己的品牌是完全可以在世界上樹立起來的。樹立了自己的品牌,就可以進行更廣泛更深刻的綜合和整合,把外國企業許多好的要素綜合進來,既能做到“吃羊肉而不變成羊”,也能做到“與狼共舞而變成狼”。海爾就是成功的一例。 

        總之,企業家是整合資源的能手,善于用品牌整合資源形成核心競争力的是最高明的企業家。張瑞敏就是這樣的企業家。 

         

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