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                      2018-03-23 10:13:10
                      來源:湖南自考網
                      湖南自考人力資源管理本科論文:美日人力資源管理模式的比較及對策

                      【摘要】 2 1世紀企業管理的重心将由物資資源的管理轉向人力資源的管理 ,知識将成爲企業的關鍵性資源 ,人才将成爲企業競争的基礎。怎樣激發員工的創造性、挖掘員工潛力 ,從而提高組織效率 ,是各國、各類企業都在研究的重要課題。配備合适的人員、從事合理的工作設計、改進工作制和工作報酬是人力資源管理的關鍵内容 ,必須結合企業的實際加以科學化和規範化。美國的人力資源管理模式是機械式組織結構的典型 ,日本的人力資源管理模式是有機式組織結構管理的代表 ,本文通過對兩者的比較分析 ,揭示了人力資源管理的外在決定因素 ,再結合我國鄉鎮企業的實際情況 ,推導出其人力資源管理模式應具備的特點。希望此文能對中國鄉鎮企業管理能有所啓示。


                      人力資源管理 ,在不同國家、不同行業、不同企業表現出不同的特征。舍棄表象因素 ,對“黑箱”進行解構 ,揭示不同管理模式的最終決定因素 ,找出内在的因果關系規律 ,是目前人力資源管理領域深化研究的突破點。本文試圖采取“先歸納、後演繹”的方法 ,對東方的日本企業和西方的美國企業人力資源管理模式進行比較分析 ,先歸納探究其模式産生的根源 ,再從中國鄉鎮企業這一特定對象所面臨的輸入因素出發 ,演繹推導出其人力資源管理模式的輸出特征。

                      一、美日人力資源管理模式特點比較

                          人力資源管理模式的特點 ,可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面 ,進行概括和描述。

                      ( )美國人力資源管理模式的特點

                          這裏談到的美國人力資源管理模式是在上世紀末本世紀初形成的 ,至今仍是美國企業顯著特征 ,它是資本主義大規模生産的典範。

                      1  人力資源配置上 ,主要依賴外部勞動力市場。美國企業具有組織上的開放性 ,市場機制在人力資源配置中發揮着基礎作用。作爲需求方的企業 ,幾乎任何時候所需任何人才 ,都可在勞動力市場上 ,通過規範的程序招聘 ,或通過有目标的市場競争 ,從其他企業“移植” ,企業過剩的人員 ,流向勞動力市場。作爲供給方的勞動者 ,會根據自身條件選擇職業 ,即使從業後對自己潛能有了新的認識 ,或有了更理想的工作 ,也會從容遷移。企業和勞動者之間是簡單的短期供求關系 ,沒有過多的權利和義務約束。這種方式的好在于 ,通過雙向的選擇流動 ,實現全社會範圍内的個人 /崗位最優化匹配 ;缺點是企業員工的穩定性差 ,不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業的職工 , 70 %在本企業工作時間超過 1 0 ,而相應的數字 ,美國是 3 7%

                      人力資源管理上 ,實現最高度專業化和制度化。美國企業管理的基礎是契約、理性 ,重視剛性制度安排 ,組織結構上具有明确的指令鏈和等級層次 ,分工明确 ,責任清楚 ,講求用規範加以控制 ,對常規問題處理的程序和政策都有明文規定。大多數企業都有對其工作崗位所設的《工作崗位要求矩陣》 ,詳細描述每個崗位對人員素質 ,包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業分工精細、嚴密 ,專業化程度很高 ,員工在各自崗位上工作 ,不得随便交叉。這種手段的好處在于 ,工作内容簡化 ,易勝任 ,即使出現人員“空穴” ,也能很快填充 ,而且簡化的工作内容也易形成明确的規章和制度 ,擺脫經驗型管理的限制 ;缺點是員工自我協調和應變能力下降 ,不利于通才的培養形成。

                      3  人力資源使用上 ,采取多口進入和快速提拔。美國企業重能力 ,不重資曆 ,對外具有親和性和非歧視性。員工進入企業後 ,擁有管理學碩士學位的人可以直接進入管理階層 ,受教育多的人起點也高。企業的中高層領導 ,可以從内部提拔 ,也可以選用别的企業中卓有建樹者 ,一視同仁。員工如果有能力 ,有良好的工作績效 ,就可能很快得到提升和重用 ,公平競争 ,不必熬年頭 ,論資排輩。這種用人原則的好處在于 ,拓寬了人才選擇面 ,增加了對外部人員的吸引力 ,強化了競争機制 ,創造了能人脫穎而出的機會 ;缺點是減少了内部員工晉升的期望 ,削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務年限和資曆 ,導緻員工對企業的歸屬感不強。

                      人力資源激勵上 ,以物質刺激爲主。美國企業多使用外部激因 ,少使用内部激因重視外酬的作用。認爲 ,員工工作的動機就是爲了獲取物質報酬。可以不向員工說明此項工作的意義 ,但必須說明此項工作的操作規程 ,員工可以不理解工作本身的價值 ,但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬 ,員工得到認爲合理的報酬後 ,就不應該再有其他要求了。因此 ,員工的報酬是剛性的工資 ,收入的 95%甚至 99%以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于 ,企業景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付 ,減少了發展
                      成本 ;缺點是如遇經濟不景氣 ,企業無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業渡過難關 ,隻能解雇員工清除剩餘的生産能力 ,導緻員工對企業缺乏信任 ,形成對抗性的勞資關系。

                      ( )日本人力資源管理模式的特點二戰後 ,日本經濟恢複和高速發展時期形成的日本模式和美國相比 ,是資本主義靈活大規模生産的典範。

                      1  人力資源配置上 ,主要依靠内部培訓。日本企業具有用人上的相對封閉性 ,内部培訓是滿足企業對人力資源需求的主要方式。認爲 ,高素質的員工 ,隻要經過培訓 ,就能勝任所有工作。所以 ,在聘用員工時 ,特别強調基本素質 ,不看重個人具體技能。由于重素質而輕技能 ,在培訓員工上要花很大功夫 ,日本企業在職工培訓上的投入是美國企業的 25倍。培訓時不僅要學習技術方面的硬技能 ,還要學習企業内部的管理制度、上下協調關系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是 ,職工在本企業繼續就業才能發揮作用 ,一旦離開就會失去 ,沒有市場價值。這種方式的好處在于 ,就業穩定性增強 ,員工不願離開熟悉的企業 ,企業也不願意放棄自己培養的員工 ,這有利于特殊人力資本的形成和積累 ;缺點是增加了培訓費
                       ,阻滞了員工的流動 ,難以實現社會範圍内 ,人力資源的最佳配置。

                      2  人力資源管理上 ,具有情感式色彩。日本企業管理的基礎是關系 ,重視富有彈性的制度安排 ,組織結構上具有含蓄的職務主義 ,側重于靠人對企業進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求 ,另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制 ,企業更側重于通過樹立信仰 ,灌輸價值觀念 ,潛移默化地影響員工的行爲 ,使其自覺地與企業目标和要求保持一緻。企業内良好穩定的人際關系 ,情感上的互動 ,是管理的主要手段。日本企業允許而且鼓勵職工在精通本職專業技術同時 ,學習其他專業知識 ,實行工作轉換制。這種手段的好處在于 ,極大地調動和發揮了員工的潛在積極性和創造性 ,滿足了個人愛好和興趣 ,有利于專業
                      的深化 ,個人的全面發展和技術上的創新與開發 ;缺點是内部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

                      3  人力資源使用上 ,采取有限入口和内部提拔。日本企業具有保守性和排他性 ,有新的工作需要時 ,一是從學校吸收 ,二是盡可能通過内部調節來滿足 ,因爲從勞動力市場上招聘的人員 ,或許隻具備新工作需要的硬技能 ,卻大都不會擁有在企業工作需要的軟知識和軟技能 ,重新培訓已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能 ,比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業人才使用的入口狹窄 ,進入企業必須從基層幹起 ,通過按部就班的培養過程 ,逐步了解企業、認可企業、完善自身、創造效益 ,求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的态度和漸進式的方法 ,不以一時一事取人 ,側重于全面、曆史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價 ,鼓勵人們踏踏實實工作 ,樹立長遠的工作觀念 ,避免短期行爲 ,保證人才選拔的正确性 ;缺點是縮小了人才選擇面 ,不利于吸引外部人才 ,不利于企業人才結構的優化。

                      人力資源激勵上 ,以精神激勵爲主。日本企業在重視使用外部激因同時 ,更多地使用内部激因 ,發揮内酬的作用。采取終身雇傭制度 ,不輕易解雇工人 ,即使企業處于困難時期 ,它可放假、停工也不會将工人趕出工廠 ,除非職工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律 ,才會解職。領導與員工之間 ,雇主與雇員之間 ,以及職工之間 ,除了工作上互相配合、通力協作外 ,還注重不斷增強相互間的親密感和信任感 ,努力創造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感 ,在工作中體味人生的樂趣和意義。企業還吸收職工參加管理 ,使職工不但對企業經營狀況能及時了解和掌握 ,而且能對重大問題的決策發表意見 ,形成合作性的勞資關系。物質激勵也是彈性工資 ,工人收入的 2 5%左右是根據企業經營狀況得到的紅利。這種措施好處在于 ,精神激勵調動了普通職工的積極性和獻身精神 ,工資成本的靈活性使日本企業無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經濟不景氣難關 ;缺點是淘汰率低容易影響員工進取心 ,集體決策影響決策的果斷性和時效性。

                      二、中國鄉鎮企業人力資源管理模式分析

                          通過對美日人力資源管理模式分析 ,我們可以建立以下定性模型 :
                      (
                      1 ,2 ,3 ,4)=(1 ,2 ,3 ,4)T·(1 ,2 ,3 ,4)
                      其中 ,1 ,2 ,3 ,4分别代表配置、管理、使用、激勵四方面特征 ;1 ,2 ,3 ,4分别代表文化、技術、産品市場、勞務市場四種因素 ;1 ,2 ,3 ,4代表四個函數關系。從這個人力資源管理定性模型看出 ,每一特征都是四種因素綜合作用的結果。從當前中國鄉鎮企業所面臨的環境因素 ,也可分析出其人力資源管理模式應具備的特點。

                      ( )當前鄉鎮企業所面臨的外部環境

                          當前 ,中國市場經濟處于深化階段 ,鄉鎮企業步入“二次創業”時期 ,企業的外部環境和生存空間 ,相對于發展初期 ,發生了很大的變化。

                      1  文化上傳統的農業文明。中國文化也屬農耕文化 ,特别是在鄉鎮企業 ,帶有典型的農業文明痕迹。人們講求“親緣、血緣、地緣”關系 ,習慣于家庭式管理 ,尊重權力 ,樂于穩定 ,功利主義較強 ;講求互相關心 ,期望群體對自己關注 ,相應地 ,對群體和組織忠誠度也高。同時 ,農民式的狹隘自私也有充分體現 ,注重短期的眼前的利益 ,難以将個人利益同企業興衰長期統一 ,“二兼業”的就業形式 ,使就業相對不穩定 ,流動性大。

                      2  技術分工不細。目前中國鄉鎮企業中 ,大規模現代化生産的還隻是少數 ,絕大多數企業技術水平還相對落後 ,自動化、機械化的程度低 ,專業性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協調作業 ,生産和管理經驗作用大 ,技術上不宜分工過細。這對員工素質提出的要求是 ,能夠盡可能全面熟悉企業情況 ,對各工種操作方法和工藝流程都有所了解 ,最好是“通才”。

                      3  産品市場不穩定。鄉鎮企業面臨激烈的市場競争 ,由于經濟技術實力的限制 ,市場份額極不穩定 ,産品品種結構需要經常調整和改變。相應地 ,企業的組織方式、決策程序、管理方法也應具有一定的靈活性 ,過分拘泥于嚴格的規章制度會使企業僵化 ,降低活力 ,難以适應不斷變動的市場要求。

                      勞動力市場欠發育。中國勞動力市場尚處剛剛發育階段 ,難以對企業提供有效人才供給。一方面國民教育水平偏低 ,特别是農村人口文化素質相對很差 ;另一方面 ,人才的供給與需求脫節 ,學校培養學生時 ,對人才需求關注不夠。盡管近年來 ,各省、市人才中介機構 ,人才交流活動日益增多 ,人力資源總量上升 ,質量提高 ,但仍呈現出結構性短缺 ,專業技術人才不足 ,地域分布不均衡 ,城鄉二元性特征顯著。鄉鎮企業難以吸引和招聘急需人才。另外 ,勞動力市場需要健全的機制來規範。目前 ,企業通過市場選擇勞動者 ,存在了解不足、使用不當、從業不穩的顧慮 ;勞動者通過市場選擇企業 ,也存在缺乏利益保障和長遠發展機會的擔憂。

                      ( )鄉鎮企業人力資源管理模式應該具備的特點随着環境因素的變化 ,美日人力資源管理模式呈現出相互融合的趨勢。中國鄉鎮企業應以自身情況爲出發點 ,博采美日模式之長 ,融合提煉 ,形成獨具特點的人力資源管理模式。

                      1  人力資源配置上 ,應當以培育爲主 ,引進爲輔。鄉鎮企業員工的文化素質、技能水平普遍低下 ,嚴重制約着企業的壯大和發展。有限的實力又難以在欠發育的勞動力市場上引進充足的适用人才 ,全面改變企業員工的素質。因此 ,從長期看 ,必須立足于内部培養 ,企業發展規劃要有人力資源開發與計劃配套 ,要把人才培養作爲企業領導業績考核重要指标。對于高級管理人員 ,要實行繼續教育 ,使其掌握市場經濟基礎理論和現代企業管理知識 ,将學習成績納入幹部考核指标 ;基層、中層管理人員應全部參加國家承認學曆的函授學習 ,學習成績作爲聘用幹部标準之一 ;對于工作時間長、文化水平低的員工 ,實行在崗培訓 ,必要時每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學習或到大型企業進修 ;聘請院校教授和企管專家到企業講座輔導 ,提高員工整體素質。從短期看 ,引進人才是補充 ,通過招聘、借用等方式 ,吸納一部分專才、特才 ,依托人才引進 ,帶來新信息 ,啓動新項目 ,開拓新市場 ,發揮引進人才的技術輻射作用。“引進适用人才 ,培養未來人才 ,提高全員素質” , 應是當前鄉鎮企業人力資源配置的指導方針。

                      2  人力資源管理上 ,應是制度化加人情式。鄉鎮企業人力資源管理的基本制度很不健全 ,員工的錄用、晉升、辭退缺少規範 ,随意性很大 ,導緻了員工隊伍的不穩定 ,員工對企業缺乏歸屬感和安定感。企業的生産、銷售、财務等基本制度也不規範、不系統 ,員工缺乏必要的強制約束。因此 ,鄉鎮企業必須建立健全各項規章制度 ,使人才引進、使用、考評、獎懲規範化 ,使技術分工條理化、明确化 ,每位員工都對自己的權利義務責任非常清楚 ,這有利于員工對企業的認同 ,有利于生産效率的提高。在制度化管理的同時 ,要注入人情式的手段 ,加強職工的理想信念、人生觀、職業道德等方面的教育 ,開掘人的精神潛力 ,培養企業群體精神。要把企業價值觀灌輸到職工思想行動中 ,轉化爲員工價值觀 ,形成企業精神。關心員工生活、工作環境質量 ,提供條件 ,滿足個人發展期望和精需求。員工情感上的回報會産生極強責任心和巨大創造力 ,使遵章守紀和自我約束融合 ,發揮“法治”和“人治”的疊加效應。

                      3  人力資源使用上 ,應是多口進入 ,快速提拔。鄉鎮企業各個層面都存在人才的短缺 ,所以 ,要有多個入口 ,多條渠道。一條途徑是與各類高等、中等院校加強聯合 ,使其爲鄉鎮企業培養“用得上、留得住”的實用人才、高級管理人才、技術人才 ,直接進入企業中、高層 ;另一條途徑是通過職業學校、短期培訓等方式對具有初、高中文化的農村青年進行職業教育 ,充實到生産一線 ;還有一條途徑 ,是從大型企業、大專院校的離退休人員、國有企業下崗職工中進行挖掘。鄉鎮企業應保持靈活的用人機制 ,唯才是舉 ,不看學曆、資曆看實績 ,創造人才發揮效能的環境 ,對有能力、業績突出者委以重任 ,快速提拔 ,激發潛能。同時 ,也應注重對人才全面的、長期的考察 ,避免用人失誤。

                      人力資源激勵上 ,應是物質保障和精神激勵相結合。鄉鎮企業要建立把員工和企業緊密連結在一起的經營方式 ,通過合同或契約 ,把實現企業的生産經營目标和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化 ,形成人人關心企業前途命運 ,共謀企業發展大計的局面。股份合作制改造就是這方面的有益嘗試 ,員工既是勞動者 ,又是所有者 ,利益共享、風險同擔 ,有利于形成利益共同體。鄉鎮企業還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度 ,如職工代表大會制等 ,鼓勵員工爲企業發展獻計獻策 ,溝通上下關系 ,協調經營者與生産者之間的情感 ,正确處理維護員工利益與發展生産之間的關系 ,有利于形成精神上的共同體。通過物質激勵和精神激勵的綜合作用 ,使員工和企業真正形成命運共同體。

                      〔參考文獻〕
                      [1 ]王一江 ,孔繁敏 .現代企業中的人力資源管理 .上海人民出版社 .
                      [2 ]
                      王杜春 .人力資源開發是黑龍江省鄉鎮企業持續發展的基礎 .黑龍江商學院學報 . 1998(6 ).

                       

                      中英文摘要、目錄、大量圖表、參考文獻300

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