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      2018-03-23 10:05:47
      來源:湖南自考網
      湖南自考人力資源管理本科論文:咬定“中層”不放松

      “中層”即“中堅”。組建一支優秀的中層隊伍,等于爲企業樹立起了堅實的中流砥柱。  
      一般來說,企業關鍵的中層人才是指那些在産品開發、策略規劃、人力資源、會計财務、行銷、生産等關鍵部門、崗位的管理和技術人員。企業的中層管理者是企業中的一個特殊群體,由于他們自身職責和權限的規定,決定了他們在企業中既不同于高層領導又不同于一般員工的角色定位,他們不僅僅承擔着信息傳遞的作用,而且還具有中繼以及監督的職能。無疑,擁有一批精明強幹的中層管理人員,是企業經營戰略、各項計劃和各個決策方案順利組織實施的重要條件。  
      不斷提高中層人才的整體素質和水平以适應新的競争要求和“精明”地留住中層人才以組建堅實的中層隊伍是企業同等重要的兩件事情。前者需要通過培訓與學習來完成,後者則要求企業有一套良好的評估機制。那麽,如何才能做好中層人才的培訓與評估?  
      靈活的培訓  
      好多企業經常被這樣的矛盾所困擾:一方面,因爲害怕落後而四處請人給員工做培訓;另一方面,培訓來培訓去卻不見得有多大效果。事實上,在許多企業的觀念裏,認爲培訓就是理論學習,不知道要做到卓有成效的培訓,其實和經營一樣也得和企業的實際情況結合起來。筆者在做項目的過程中參考了國内外許多成功企業以及管理咨詢公司的做法,認爲在靈活選擇的原則下,以下幾種培訓中層管理人才的方式可供國内企業借鑒:  
      系統理論學習  
      這是最常見最普遍的一種做法。該做法的主要目的是及時全面地更新知識結構。例如,一些企業先以MBA案例或者專題講座的形式對中層管理者進行培訓,最後再進行考核,并将考核成績作爲中層管理者是否合格的一項指标。摩托羅拉就專門設有“摩托羅拉大學”,其總部設在伊利諾州肖姆堡,在世界各地共設有14所分校,預算超過1.2億美元。學校課程由“輔導工程師”制訂,内容包括批評式思維、解決難題的方法、管理、計算機、英語補習和如何使用機器人等。摩托羅拉的總裁說:“如果知識更新和淘汰的周期越來越短,我們就别無選擇,隻有在教育上投資。誰說這就不會成爲一個競争武器呢?”  
      市場模拟訓練  
      這是實戰性很強的一種方法,适合各種企業采用。筆者今年夏天到一家空調企業做項目,該公司的營銷主管正與各銷售部門的經理們進行一整套的市場模拟訓練,公司人員分爲兩類:一類扮演客戶、競争者、終端消費者的角色;一類扮演公司的銷售人員。這兩大“陣營”進行了豐富多彩的對峙:你想方設法來爲難我、拒絕我或者壓制我,我千方百計來說服你、赢得你。然後将市場上可能出現的問題及其解答點進行歸類,供全體員工學習與訓練。在德國,有許多摸拟訓練公司,它們象一般的中小企業有經理、秘書、職工,内部也同樣分爲原料供應、生産管理、産品銷售以及人事和會計等部門,但它們不制造任何産品,一切生産程序都在紙和電腦上進行。這種訓練爲學習商業和企業管理的人提供了最直觀最接近實際的學習環境,對中層管理人員來說則是思維方式和分析能力的訓練。雖然我國目前還沒有這樣的公司,但它給我們提供了一種很好的培訓思路。  
      跨地域課堂教程  
      這種培訓更适合跨國公司或業務遍布全國各處的企業采用。一些大的跨國公司十分重視中層管理人員的“跨地域課堂教程”,認爲該培訓不但可以使管理者對不同地區的文化有更深的了解,而且可以跨越不同文化而傳遞同一信息。例如“Empowerment(授權)”是摩托羅拉公司所用詞彙中的一個關鍵詞,但在許多語言中,如日文、中文、德文等都沒有準确的對應詞。因此,在這些國家中摩托羅拉人就直接使用這個英文詞。去年,我國南方的一家醫藥公司的市場推廣主管到外地尋求市場,認爲山東是個大省,人口衆多,就建議将公司一種治療月經不調的藥品推往山東,但在狂轟濫炸地發布了一年的廣告後,卻收效甚微。最後才發現,原來山東人并不認爲月經不調是什麽大病,對月經不調遠不及南方人那麽重視。這就是市場主管人員沒有經受過地域文化、風俗、習慣培訓導緻的後果。  
      競争方法培訓  
      美國有一家叫斯圖的奶制品公司。該公司爲培訓和教育中層幹部成爲零售業務和競争分析方面的專家,采用了很獨特的方法,就是訪問競争對手。  
      斯圖公司經常挑選一個與自己商店的經營有相似之處的競争對手作爲訪問對象。去訪問時,不管是遠是近,中層幹部也會帶上15個下屬一同前往。爲此,公司還專門設計了定員15人的面包車。當這些下屬随着中層幹部出發時,就意味着他們參加了一個“主意俱樂部”。他們的挑戰是:誰能第一個從競争對手的經營管理中受到啓發,提出對本公司有用的新思想?能不能保證自己至少提出一條新思想?每個人訪問回去後都必須立即談出自己的想法。從競争對手那裏獲得的新思想,還将通過公司定期的通訊刊物《斯圖新聞》介紹給全體中層幹部。  
      斯圖公司的這一做法,其目的在于無情地解剖自我。中層幹部也是專家,通過肉眼觀察分析去抓住那些雖然很小但立即就可以做到的事情,對于提高中層幹部素質和敏銳的經營神經将十分有效。  
      公正的考評  
      考評在一定程度上是對人才價值評價的反映,直接關系到人才的積極性。這對中層管理人才來說尤爲重要。要取得公平合理的績效評估,就要根據不同的評估對象确定恰當的評估内容和選擇合适的評估方法。中層管理人員的工作性質、特點和工作範圍有别于一般員工,其績效評估也有自己的特點。  
      筆者認爲,考陶公司評估中層管理人才的做法是一個較爲全面和典型的案例。  
      考陶紡織品公司是一家集團企業,下有70個子公司,約22000名員工。其中約有700名員工被挑選出來參加管理培訓,使他們能從集團全局出發來發揮作用,而不單爲某個經營單位着想。選拔這些千裏馬,以70個子公司的行政總監向總部的人力資源部提交的年度管理報告爲依據。  
      考陶公司認爲,所謂“才能”,最基本的一點就是,“才能”能将出類拔萃者同平庸者區分開來。“才能”隻注重員工的實際工作表現,即他們的行爲,與個性特點無關。提出這一概念的前提是,預測或發展一個人未來業績的最佳途徑,是看他過去的行爲和表現,而不能靠以直覺爲依據的心理測試。  
      1、優良業績開發項目  
      考陶公司的優良業績開發項目的模式中列有19種才能,分屬于五個不同方面:追求成就及成效;高瞻遠矚、思路明達、善于自我表達;具有團隊協作精神;善于指導和控制;平衡發展、堅韌不拔、不偏不倚。這五個方面除了善于指導和控制(其中包括三種才能)以外,每項下分有四種才能。  
      一些管理職位更偏重某些方面的才能。比如,一個優秀的生産經理也許應具備與第一、三、四方面相關的才能。他們應該以成效爲導向、善于團隊工作、能夠進行指導和控制,而不必太強調遠見和自我表達能力。而對于行政總監來說,第五方面的才能,如自我控制能力、客觀的态度、既有韌勁又能适應、以及注意密切各方關系等,則是至關重要的。  
      該公司認爲,這些行爲方式可以通過個人處理以下事宜的方式看出來:  
      能否很有條理地解釋該做什麽、爲什麽要這麽做;  
      能否在恰當的時候介入,加以控制或提供解決方案;  
      決策限期已到,是否仍遲疑不決;  
      在要求采取行動時能否迅速得到反饋;  
      能否有效調配資源,确保準時完成工作;  
      是否自信有能力達到目的,故而承擔更多職責;  
      是否對本部門事宜了如指掌。  
      2、評定标準  
      優良業績開發項目還提供了一種指導原則,即以行爲爲依據的評定标準,給每種才能打分,從而可以知道哪些方面還有待改進,或在某些情況下非改不可。例如,在“自我控制”這一項下,一個心煩意亂的人不能承受壓力,可能有一些外在問題會影響業績,他的得分會在01分之間。性格稍強的人雖能承受壓力,但不喜歡長期有壓力,對已做出的決策總是杞人憂天,不能一往直前。這種情況下打分稍高,在23分之間。自我控制能力的最高境界是“鎮定自若,在任何時候對壓力都能應付自如,表現出一副泰然處之的樣子”,他的得分會有910分。  
      如果是要設計一個自我發展項目,員工可填一張評估表,針對每一種才能給自己在010分的範圍内打分。該員工的上級、兩名同事及三名向他彙報的下屬都要填表。接着上級和該員工碰頭,比較這些評估結果,找出差異。然後協商出一個自我發展項目,着力于兩、三項才能的提高。  
      結合以上案例,筆者認爲要做到真正令人心服口服的評估,真正有利于挽留住人才和促進人才尤其是企業中層人才的能力,應該遵循以下幾個原則:  
      1.評估内容應以工作行爲爲側重點  
      中層管理人員工作的複雜性和獨立性介于高級行政主管和一般工作人員之間,對其工作的績效評估既不同于一般人員,即主要從反映個人工作成績的工作數量、質量、效率等因素加以考核;也不同于高級管理人員的知識能力和工作能力的評價,而是以工作成果爲基礎,側重評估與工作成果有密切關系的工作行爲,包括工作方法、步驟、職務升遷、崗位調動、對信息的接受或處理、從事相應工作的知識水平和能力等。評估着重于工作行爲,就可使中層管理人員根據反饋信息去改善工作,以保持與企業總體目标的協調一緻。  
      2.評估方法的選擇以反映工作行爲爲主  
      中層管理人員的考評則應選擇反映工作行爲的行爲量表法爲主,人事部門的工作人員在深入調查和深思熟慮的基礎上參照現有可借鑒的表格,并結合本企業實際情況,爲各個部門的主管設計出科學合理的期望行爲量表和行爲觀察量表,力求客觀公正地評估這些中層管理人員的工作行爲,同時配合成果考核法、品質測量法以及評估中心法從多側面進行綜合考評。  
      3.多角度的評估  
      中層管理人員在企業中接觸各層人員,從高層管理人員到一般員工,且由于部門間工作配合與協調的要求,同級間接觸更是頻繁,對其評估應來自高級管理人員、各部門中層管理人員之間以及部門所屬員工,并參考自我評估。幾個方面人員的評估雖然工作量大,但對中層管理人員很适合,比較客觀全面。

       

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