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              2018-03-23 10:02:46
              來源:湖南自考網
              湖南自考工商行政管理本科論文:世界最具進競争力企業的經營絕招

              【内容提要】最近,英國《金融時報》評選出了“全球最受尊敬的企業家”和“世界最受尊敬的公司”,榜上有名的都是人們耳熟能詳的名字。這些叱咤風雲的商業巨子們在享受成功的喜悅之餘,已經把眼光投向21世紀。他們的經營理念和經營戰略将對21世紀的經濟生活産生深刻的影響。
              【 正 文 】
              通用電氣:獨具特色的人才管理
              美國通用電氣公司是世界上實力最雄厚的跨國企業。該公司創建于1982年,首任總裁科芬建立了一套使該公司不斷改革、适應發展的機制。通用電氣公司在近20年之所以能不斷發展壯大,這要歸功于韋爾奇董事長非凡的領導和經營才能。自80年代以來,韋爾奇通過大膽的事業重組,使得通用電氣成爲世界一流的企業,取得了驚人的業績。通用電氣成功的“秘密武器”表現在選拔和培養人才方面。事業開發人才的主要作用是推行廣泛意義上的兼并和收購戰略,其中包括收購企業、設立合資公司、出售企業中的一些部門等等。目前,該公司在全世界約有100 多名事業開發經理,其規模與大型投資銀行的部門相比毫不遜色。韋爾奇在各個事業部門都安插了事業開發人才,并且每年都在增加。用這種方式來有意識地建立推進企業并購的體制。在培養人才方面,通用公司具有一套獨特的做法。“360度評價”可以稱得上是其一大特色。 每個員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評價,由大約 15個人分5個階段作出。評價的标準也是日常工作中是否按照公司的價值觀行事。韋爾奇十分強調統一公司價值觀,他明确表示:“即使工作成績出色,但如果不能具備公司的價值觀,那麽這樣的人公司也不會要。”
              沃爾—馬特:改變零售業的明星
              薩姆·沃爾頓1950年在阿肯色州本特維爾開了第一家沃爾頓5元~10元店;1962年他開設了第一家沃爾—馬特折扣商城;到1980 年,他擁有276家分店。沃爾—馬特改變了零售業的管理模式, 是提供良好的客戶服務、善待雇員和參與社區活動的典型代表。如今,這家世界上最大的零售業公司向人們表明,“小的未必是美好的”。沃爾—馬特百貨公司還沒有達到它的擴展目标,在1997年底接管德國的魏克特考夫連鎖店,從此便極力向歐洲市場推進。 在英國, 沃爾—馬特同樣兼并了阿斯達229 家超級市場連鎖店。 跨國兼并沒有影響該公司的收益增長率, 在20004月出版的美國《财富》雜志公布的1999年美國500家大公司排行榜上,沃爾—馬特百貨公司從前年的第3位上升到第2位。沃爾—馬特百貨公司成功的秘訣與有效利用顧客數據,并把庫存減到最小限度有關。該公司成功地建立了“現代的數據加工系統”,這個系統使它有可能對分店供貨作出最佳安排,從而使成本低于競争對手。另外,經過仔細評價顧客行爲,便可以相應提高顧客需求較多的商品的庫存,減少周轉頻度較低的商品庫存。沃爾—馬特公司的領導聲稱,他的倉庫保管軟件的效率比競争對手有很大優勢。該公司的服務和商品供應比競争對手更符合顧客口味。在美國市場上,沃爾—馬特百貨公司有三種不同的商店來準确滿足不同顧客群的需要。第一種是傳統意義上的巨型食品超市。第二是超級中心,在傳統的品種之外供應像服裝、電器、書籍等不同的商品。這些超級中心目前是美國生意中最大的增長點。第三,沃爾—馬特還經營着按照公司創辦人命名的薩姆俱樂部百貨公司。截至1999年,屬于這家零售康采恩的百貨公司有1835家,超級中心622家,薩姆俱樂部453個。在國際市場上,沃爾—馬特經營着965個商店。該公司計劃, 今後要用所謂的鄰裏商店實現沃爾—馬特的經營思路。人們預料,該公司爲了開展鄰裏商店的業務,将瞄準新的超級市場連鎖店作爲兼并對象。
              微軟公司:技術跟随戰略
              微軟公司有意識地采取“技術跟随”的戰略:緊盯着市場上任何新的技術動向,密切觀察新技術對市場的潛在影響力,分析新技術與微軟現有産品技術相結合可能産生的制高控制力。當少數新技術生存下來并被證實了巨大的潛在價值時,微軟就毫不遲疑地跟随,并在很短的時間内開發出産品,或者幹脆把原創者購買過來,并迅速占領市場。“技術跟随”戰略的好處是,省去大量開發經費、人力、時間,最有效地利用全行業的創造智慧,避免了投資失誤。事實上,創新注定是失敗很多次才能有一次成功,企業要想得到如此巨大的利益,必須具備幾個條件:有兼備先知先覺和後知後覺的技術人才;有雄厚的資本支撐;有觀察市場的眼光和魄力。
              福特公司:延伸汽車行業的價值鏈
              亨利·福特于1908年推出的“T ”型車是爲美國中産階層生産的第一輛車,它普及了汽車,徹底改變了美國的社會生活。而今天,在首席執行官雅克·納賽爾的領導下,福特公司正在籌劃積極擴大汽車制造以外的與汽車相關的服務。雖然汽車制造仍将是福特公司的主要收入來源,但是它将增加業務覆蓋範圍,涉及整個汽車使用期——從組裝到銷毀。作爲整體戰略的一部分,福特公司已經在大西洋兩岸購并了不少非制造性質的企業。除此以外,福特公司将附屬于它的零部件供應商分離出去,成爲獨立的分部。這些行動表明,福特決心更好地利用汽車行業的價值鏈。自1999年初以來,首席執行官雅克·納賽爾嘗試着重新塑造福特公司,使之從傳統的汽車制造商——僅僅将汽車零件組裝起來,然後銷售——轉變成一個較爲适應消費者需求的公司。這一戰略被稱爲“消費者耳機”。福特公司認爲,經營戰略不是由福特公司總部決定的,而是由消費者的需求決定的。如果福特公司不能爲消費者提供他們喜歡的産品和服務,那麽它就不能有赢利。
              巴菲特:“51282”的成功秘訣
              巴菲特是當今世界具有傳奇色彩的證券投資家,它以獨特、簡明的投資哲學和策略,投資于可口可樂、吉列、通用電氣等著名公司股票和可轉換證券,獲得了巨大成功。巴菲特成功秘訣可概括爲“5 項投資邏輯、12項投資要點、8項選股标準和2項投資方式”。5 項投資邏輯是:(1)因爲我把自己當成是企業的經營者, 所以我成爲優秀的投資人;因爲我把自己當成投資人,所以我成爲優秀的企業經營者。(2 )好的企業比好的價值更重要。(3)一生追求消費壟斷企業。(4)最終決定公司股價的是公司的實質價值。(5 )沒有任何時間适合将最優秀的企業脫手。12投資要點是:(1)利用市場的愚蠢, 進行有規律的投資。(2)買價決定報酬率的高低,即使是長線投資也是如此,(3)利潤的複合增長與交易費用和稅負的避免使投資人收益無窮。(4 )不在意一家公司來年可賺多少,僅留意未來510年能賺多少。(5)隻投資未來收益确定性高的企業。(6)通貨膨脹是投資者的最大敵人。(7)價值型與成長型的投資理念是相通的,價值是一項投資未來現金流量的折現值,而成長隻是用來決定價值的預測過程。(8 )投資人财務上的成功與他對投資企業的了解程度成正比。(9 )“安全邊際”從兩個方面協助你的投資:首先是緩沖可能的價值風險,其次是可獲得相對高的權益報酬率。(10)擁有一隻股票,期待它下星期就上漲,是十分愚蠢的。(11)即使美聯儲主席告訴我未來兩年的貨币政策,我也不會改變我的任何一個作爲。(12)不理會股市的漲跌,不擔心經濟形勢的變化,不相信任何預測,不接受任何内幕消息,隻注意兩點:買什麽股票和買入價格。可見,巴菲特的成功靠的是與衆不同的投資理念和邏輯技巧。簡單方法的背後蘊涵着深刻的道理。
              戴爾模式:大規模定制服務
              美國戴爾計算機公司在1999年《商業周刊》評選的“信息技術公司100強”中名列榜首。 該公司在最近幾年火箭般的成長速度令所有同行瞠目結舌。戴爾公司是企業家、網絡技術和企業軟件彙集在一起的完美例子。戴爾公司的高速增長可歸結爲戴爾模式的充分運用——精簡客戶訂貨流程,精簡産品從供貨到制造流程的複雜企業管理軟件、網絡技術以及了解新技術發展情況的企業家,促成了一種新企業出現。戴爾公司每年生産數百萬台個人計算機,每台都是根據客戶的具體要求組裝的。要實現大規模定制的夢想,就必須掌握各個客戶定貨以及自己企業各種資産的全部信息。戴爾公司的立足之本是以低于競争者的成本向客戶提供有價值的個性化的服務。他們最關鍵的競争武器就是掌握信息。如果消費者認爲一家企業的産品與其它企業不同,那麽這家企業就可能定出較高的價格。戴爾公司是怎樣向大客戶提供服務的呢?以福特汽車公司爲例。戴爾公司爲福特汽車公司不同部門的員工設計了各種不同的配置。當通過福特公司内連網接到訂貨時,戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工,它需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合适的硬件,甚至安裝适當的軟件,其中有一些還包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的後勤服務軟件非常全面和先進,因此它能夠以較低的成本開展大規模定制服務。當戰略專家們指出公司必須在特色戰略和低成本戰略之間進行選擇時,戴爾模式證明,通過技術和管理的結合,可以達到特色戰略和低成本戰略兼而有之的效果。首席執行官邁克爾·戴爾認爲,戴爾公司下一步的努力目标是,按照客戶的要求定制電腦,提供快速交貨服務,對客戶服務重新定義。戴爾公司的客戶服務新方案是,使用因特網将客戶服務自動化和個性化。
              諾基亞:芬蘭普基拉村的股票神話
              30多年前,離群索居的單身漢翁尼·努爾米死後,給普基拉村留下了760股諾基亞股票。 諾基亞當時隻是一家名不見經傳的生産紙張和橡膠制品的小公司。但誰也不曾料到,如今他留下的這筆數目不大的遺産竟然使這個村的村民們成爲名揚天下的“諾基亞百萬富翁”。到1999年末,諾基亞公司已經成爲歐洲最大的公司,其市場價值超過了英美石油公司,股票價值自1992年初以來猛增長 291 倍, 使該公司的資産達到1260億英鎊。諾基亞在 1991 年以前實在沒有什麽可值得炫耀的地方。1991年諾基亞公司出現危急形勢,芬蘭的主要經營夥伴蘇聯的解體使芬蘭及其合作夥伴們的經濟陷入了危機。在這種情況下,新任總裁約爾馬·奧利拉在1992年決定放棄服務電信業務以外的所有其他經營業務,投身移動電話的開發利用。諾基亞公司迫使世界接受了新的數字标準(GSM),一下子走到了當時支配電信市場的大公司集團的前面。 如今,諾基亞公司成爲芬蘭的世界性大公司之一,在移動電話銷售方面居世界第一,領先于主要競争者瑞典愛立信公司。諾基亞手機是世界上銷售量最大的手機品牌。該公司的目标是“把因特網放在每個人的口袋裏”。目前諾基亞正在研制第三代移動電話——可以上因特網的無繩電話。爲了實現向第三代移動電話的轉變,諾基亞公司已經同愛立信公司和摩托羅拉公司聯合起來,向微軟公司發起直接挑戰。諾基亞公司新的雄心大志是“制造真正的随身辦公室”。諾基亞在短短8年内創造了一個神話, 它的成功揭示了一個簡單的道理:機遇是随時存在的,成功的機遇總是留給那些有準備的人們。
              西門子:戰略發展的加法和減法
              西門子公司已經有150年的發展曆程。今天, 西門子公司成爲在全球處于技術領先地位的巨型跨國公司,員工總數約43萬,業務遍布 190多個國家和地區。西門子公司發展的動力之一是不斷重組業務,不斷調整組織結構。每20年西門子公司就要進行一次較大範圍的業務重組,每年也都有一些業務調整。最近一次重大業務重組是在1989年。西門子根據市場不斷細分的形勢,把6大業務部門重組爲14個業務部門。 西門子公司的成功之道在于根據客戶的需求和市場的變化确定自己的主營業務,堅決削減非主營業務。在西門子的曆史中,他們也曾把注意力轉向其它領域,生産過汽車、飛機發動機等産品,但很快就進行了調整,果斷地放棄了與内燃機有關的制造業。在最近進行的業務調整中,西門子公司準備撤銷其原有的電子管部門、西門子利多富零售和銀行系統公司以及信息、通訊和工業部門的一些機構。市場的細分也促使西門子的業務不斷細化。爲了使一個細分化市場的顧客得到最好的服務,就需要公司的業務細分、員工的服務對象細分。西門子在确定戰略發展的加法和減法時,都會把朝陽産業放在自己主營業務中。這些年,西門子的經營重點放在能源、工業、信息和通訊、醫療、交通、照明等核心業務上。由于電子業的迅猛發展,電氣工程領域的市場銷售增長率将繼續高于整個行業的平均水平,因此西門子公司的經營戰略重點放在了不斷擴展的全球電子電器市場上。西門子公司經營準則的重要一條就是“客戶決定我們的行動”。公司十幾個業務部門都設有市場部,他們随時追蹤市場信息,根據顧客的需求提出業務改進的建議。在企業成長過程中,每一個企業都面臨着産品多元化還是核心化的選擇。80年代以來,西方大公司發展的一個普通趨勢是“歸核化經營”,主要是發展相關業務,剝離非相關生産。西門子公司戰略發展的加法和減法正是這一做法的具體體現。
              聯合利華的發展理念:“小即是美”
              聯合利華提出的“小即是美”的發展理念多少反映出它的與衆不同。這種“小”不是指銷售額或利潤的減少,而是指聯合利華将其在全球推廣的品牌從現在的1600個減少到400個以下。這400個品牌的産品營業額現在已經占該集團總營業額的90%。該集團在最近出台的《遠景規劃》中寫道,它将來不僅要銷售清潔産品,而且将爲消費者提供周到的清潔服務。這隻是它爲密切同消費者的關系和滿足不同消費需求所作的最新努力之一。1998年,該公司挑選了一批年輕的管理人員對市場的發展趨勢和目标進行調研。調研的結果非常驚人,迫使聯合利華反思很多關于品牌和消費者心态的傳統觀念。該公司總裁尼爾·菲茨傑拉德認爲,如果聯合利華的發展想使所有投資者都感到滿意的話,它就要勇于開拓,嘗試新的發展戰略。他說:“我們不僅要做得更好,而且要做得與衆不同。”聯合利華下一步的發展戰略是,在削減品牌數量後,将重點發展名牌産品,使這些品牌的産量每年增長6%~8%。聯合利華通過減少供貨商和用處不大的銷售渠道節省流通成本,估計簡化供應環節将使該集團每年節約10億英磅,要實現這些雄心勃勃的目标,意味着聯合利華需要更多的人才。因此,聯合利華計劃着手改善工作條件,以吸引更多的高級人才。聯合利華的做法表明:21世紀的商業競争歸根到底是争奪人才的競争。

               

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