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              2018-03-22 21:37:27
              來源:湖南自考網
               

              湖南自考金融管理專業本科論文: 商業銀行客戶關系管理

              摘要:目前,國有商業銀行業務發展的關鍵是客戶關系管理(CRM)和金融産品的創新與營銷。在這些方面,南方經濟發達地區的商業銀行比中西部地區的商業銀行先走一步。學習借鑒他們的經驗和做法,對調整農業銀行乃至其他國有商業銀行的客戶群體結構,适應加入WTO後外資銀行對優良客戶的競争,具有特别重要的意義。

              一、深圳、江蘇、蘇州三地農行的基本情況

                

              ()綜合經營實力強。截至2001年底,深圳分行各項存款390億元,較上年增幅26%;貸款爲2623億元;外币存款  67397萬美元;國際業務結算量337億美元,外彙結算收益4567萬元人民币,全行實現利潤8億元。江蘇省分行營業部各項存款270億元;各項貸款129億元;實現利潤3億元。蘇州市農行各項存款500多億元;各項貸款270億元;不良貸款占比8%;國際業務結算量806億美元;實現利潤6億元;各項經營指标在同業市場名列第一。

                

              ()業務結構調整快。三地農行根據區域經濟金融環境及産業結構的調整,加速自身業務結構調整和轉型。如深圳分行個人業務類信貸資産達90多億元,占全部信貸資産的13以上。蘇州市農行圍繞發展國際業務,在機構設置、資源分配上緊跟外向型客戶,其業務收入的60%以上來自于國際業務。

                

              ()客戶營銷體制新。按照“全面面向市場和客戶原則設置機構”的要求,三地農行着力加大了前台部門直接營銷的考核力度。一級分行前台部門既做“自營”業務,也履行系統管理職能,從而真正實現了全行上下聯動營銷。如深圳分行公司業務處既承擔客戶調查和系統管理的職責,又自營管理了40餘家客戶的36億元貸款。

                

              ()實行個性化、差異化的分層營銷策略。三地農行不僅對公司類客戶進行了細分,還強化了對個人VIP個人客戶的重點營銷。如深圳分行設立4家金牛理财中心,在營業櫃台設置了33個貴賓室和71個大戶窗口,對個人存款超過10萬元的和超過100萬元的個人都建立個人信息檔案,在農行營業大廳不同的窗口辦理業務,并享受不同的服務待遇。

                

              二、客戶關系管理的措施與經驗

                

              ()根據客戶關系管理的需要調整公司類批發業務的營銷體系。

                

              1.明确界定前後台業務部門的職能,形成前後台部門良性互動的支持關系,提高營銷層次和經營水平。如深圳分行重新調整了分行内設機構,推進機關職能轉變,使分行從後台走向前台,不僅承擔系統管理職能,而且承擔直接經營的任務,前台處室直接面向客戶提供資産、負債和中間業務等綜合服務,形成分、支行共同面向市場,支行間聯合發展的整體競争格局。

                

              2.在細分市場和客戶的基礎上,對不同的客戶實施差别化、個性化的營銷和服務策略。如蘇州分行根據信用狀況、規模大小、财務指标、産業前景等将客戶細分爲黃金客戶、重點客戶、優質客戶、一般客戶、限制客戶、淘汰客戶。在此基礎上,實行不同的貸款審批和計劃管理政策。如對黃金客戶貸款計劃随報随批;對重點客戶的貸款計劃事先報告、優先安排;對優質客戶貸款計劃隻有通過存量結構調整,用清降計劃進行安排;對調整、限制、淘汰類客戶信用總量隻準下降不準增加。

                

              3.一級分行直接經營和管理重點客戶,實行扁平化管理。如深圳分行對40餘家黃金客戶的36億元貸款直接上收到公司業務處管理,并把貸款日平均增量、收息額度、對公存款日均餘額、國際結算量、利潤額等指标納入處長和處室員工的績效考核并與獎勵工資挂鈎。

                

              4.對公司類批發業務的貸款風險控制前移到授信環節,改變以往單純按單筆貸款控制風險的做法。如蘇州分行對客戶授信這一環節非常嚴格,确定授信額度的主要指标是客戶的實有資本金、所有者權益、上年的實際盈利水平等。這些做法比較符合國際上銀行業通行的慣例,也有利于把對信貸風險的控制從單筆業務前移到對整個客戶的風險控制上,同時也解決了客戶的融資效率問題。

                

              5.實行不同特色的客戶經理制,建立對公司類批發業務的支持體系。

                

              (1)對客戶經理等級管理。如蘇州分行将客戶經理劃分爲高級客戶經理、一級客戶經理、二級客戶經理、三級客戶經理和見習客戶經理五個等級。客戶經理等級采取考試和考評相結合的辦法,依據其政策理論水平、工作能力、工作業績等因素來确定,每年評定一次,客戶經理在考試合格以前一律确認爲見習客戶經理,不同級别的客戶經理在工資待遇、授權、分管客戶的規模上區别較大。深圳分行推行的《外勤人員考核辦法》,将外勤人員按當年績效考核指标劃分爲助理客戶經理、初級客戶經理、中級客戶經理、高級客戶經理、資深客戶經理六個等級,對客戶經理實行動态管理,每年年終評審調整一次。

                

              (2)對客戶經理建立科學的考核獎勵辦法。如蘇州分行對客戶經理主要考核業務拓展、工作質量、業務管理水平三大類,每一項指标又細分爲多項内容。如業務拓展指标包含新增優質客戶、企業存款增長率、貸款歸行率、新增外資項目、管轄客戶國際結算量、新增信用卡發卡量等;工作質量指标包含有不良貸款下降、不合理信用下降、表内及綜合收息率等。客戶經理按不同聘任等級,實行崗位工資制,按照“以能定級、以績定酬、拉開差距、激發活力”的原則,對考核優秀及拓展、管理客戶業績突出者,按各有關規定進行獎勵,并根據業務發展的需要按客戶經理等級分别核定必要的公關費用。深圳分行按照考核結果與獎金挂鈎的原則,分定性指标和定量指标兩個方面進行等級評定和年終考核。定性指标分素質衡量指标(能力結構指标、知識結構指标)和工作态度指标;定量指标以利潤指标爲核心,對資産、負債、中間業務的考核均依據相應系數換算爲利潤指标進行考核,即将貸款利息收入、不良貸款變化率、一般存款、同業存款、銀行卡業務、國際結算收入、國際結算量等指标按照規定的系數全部折算爲利潤進行考核,績效利潤指标因客戶經理級别不同而不同。

                

              ()個人零售類業務的發展依靠産品創新和不同的營銷策略。

                

              1.對零售類個人客戶進行細分,實施差别化的營銷與服務。如深圳分行創辦“金牛理财中心”,推出客戶分層次服務辦法,使理财中心成爲營銷零售業務的集中場所。深圳福田支行根據其“50%的儲蓄存款來源于該行不到1%的大戶”這一情況,爲避免傳統的服務方式導緻劣質客戶驅逐優良客戶的現象發生,在理财中心推出客戶分層次服務辦法,将客戶區分爲普通客戶、VIP客戶、高級VIP客戶三個等級(VIP客戶标準爲:日均存款100萬元或個人資産200萬元以上客戶),理财中心大廳設有貴賓窗口、大戶室、“一站式”個貸辦理區、VIP休閑區、VIP活動區等,客戶等級不同享受的服務不同。該行還将目前沒有業務往來的重點公司客戶的重要崗位人員以及證券大戶、保險公司VIP客戶、多次置業的富裕階層、發展前景良好的公司負責人等作爲潛在的VIP客戶進行重點營銷。

                

              2.依托零售業務品種創新發展消費信貸業務,從而調整信貸結構和客戶結構。如深圳分行結合住房制度改革和社會安居工程建設推出個人住房樓盤按揭(抵押貸款),并在轄區内全面推廣二手樓按揭貸款、汽車消費貸款、金牛理财個人消費信貸套餐業務。深圳市龍崗支行,對現有的産品進行資源整合,推出了定期一本通、活期一本通、繳費一本通、銀券通、卡折對轉等業務品種。江蘇省分行營業部推出的二手樓按揭貸款、出租車跟營貸款(出租車營運證做質押),受到社會的廣泛歡迎。

                

              3.零售業務的發展與銀行卡緊密結合。以銀行卡爲載體實現業務間的聯動效應。如江蘇省分行營業部2001年推出的校園卡、煙草卡、聯名卡,通過與高等院校合作,并與助學貸款有效結合起來,實現校園消費一卡通。同時,利用移動  POS方便的劃收劃付功能,解決了煙草收購中個體戶的款項收繳問題。

                

              4.零售業務的發展與公司類批發業務緊密結合。如深圳市龍崗支行在支持房地産開發商時,對前期的開發性貸款用中長期流資或固定資産貸款解決,房地産商在銷售樓房時,對購買商品房的業主發放按揭貸款,同時歸還房地産開發貸款,商品房按揭貸款通過銀行卡發放。業主人住後,再用銀行卡代收水電費、電話費、物業管理費等,從而帶動批發類貸款和零售業務、儲蓄存款、發卡量、卡消費額和卡交易量各項業務指标的增長,實現了各項業務之間的聯動效應。

                

              ()把國際業務經營管理作爲主體業務對待,集中資源優先發展。

                

              1.根據業務經營特點和客戶資源設置不同的管理體制。江蘇省分行營業部、深圳分行均單設國際業務部,是轄内外彙業務的單證處理中心、押彙業務中心,具體負責外彙業務的管理和指導。蘇州分行的國際業務部是作爲分行内部的一個職能部門,以分行的名義直接對外經營本外币業務,同時承擔對全轄外彙業務的管理職能。

                

              2.國際業務與信貸業務的緊密互動與支持。深圳龍崗支行在各項業務考核指标中國際結算指标占到30%。對信貸管理部門的員工也有國際業務結算、外币存款等考核指标。蘇州農行開辦的外彙類融資品種有外彙擔保項下的人民币貸款、人民币保函業務、進出口押彙、打包貸款、進口開證、福費廷、提貨擔保、出口退稅保證貸款等。

                

              3.國際業務部門與公司業務處、信貸管理處、資産負債比例管理處在貸款營銷、規模與資金安排、貸款審查與審批等方面實行良性互動,真正在具體業務和工作措施上實現本外币一體化經營。

                

              三、體會和建議

                

              ()客戶分類是客戶關系管理的基礎。

                

              1.客戶分類的基礎是細分市場。各地區域内客戶資源等級确定的标準,城區行與農村行不同,發達地區與不發達地區不同,行業不同,新注冊的客戶、新準入的客戶和存量客戶不同,全省不應一個标準。應因地制宜,嚴格細分,按照不同的企業、行業制定不同的認定标準對客戶分類,提供相應的服務和營銷策略,實現銀企雙赢的目标。

                

              2.明确客戶經營的重點。随着農業銀行市場定位的重新确立,經營重點逐步轉移,城區行的業務經營管理重點應從清收盤活轉移到開發優良客戶方面,在發展中解決過去遺留的問題,不斷壯大客戶群體。

                

              3.按照信用風險總量管理客戶。對存量客戶的管理應以信用總量來劃分,信用總量越大,客戶的風險越大,對銀行的牽制作用也越大,對這樣的客戶不能簡單地以信用等級分類管理,應根據單個客戶信用總量制定不同的管理辦法。如果與一般客戶采取相同的等級管理辦法,信用等級的變化會增大銀行風險管理的難度。

                

              4.區别對待新準入的客戶。通過市場營銷新準入的客戶之間差别較大,若按照同樣的标準認定新準入客戶都是A級的做法,不是實事求是、客觀公正的工作态度,會造成對客戶關系維護的難度。據深圳分行介紹,世界零售業巨頭沃爾瑪公司剛登陸廣東市場時,按照總行的标準及測算公式,其綜合評價僅30多分,當年虧損達2億多元,屬于C級類客戶,完全不符合農行客戶支持和市場準入的要求。深圳分行在綜合考慮該公司的實力及發展潛力後,不但對該公司發放了巨額貸款,而且還采用了信用放款方式,實現了良好的經濟效益。

                

              ()銀行對客戶風險控制的重點必須前移而非後置。

                

              嚴格授信管理是控制風險的基礎。強化風險管理應該從信貸後台向前台轉移,客戶的授信業務在風險管理中非常重要。授信額度必須根據客戶的有限責任來确定。現行的授信指标體系過多依賴企業财務報表的做法是不十分科學的,與國際銀行業的慣例也有所差别。對公司類客戶,各級貸審會審議的主要内容應該是對客戶的綜合授信,而不是把主要的精力都放在每一筆具體的貸款或項目的資料審查和審批上。在客戶授信額度内,分業務品種和貸款權限辦理具體業務,盡可能簡化業務流程,提高業務處理的效率,以适應當前客戶競争白熱化的需要。

                

              ()一級分行直接經營重點黃金客戶是提高營銷層次和服務水平的關鍵。深圳分行從2002年開始将公司業務處推向前台,除進行系統管理之外還有自營近36億元貸款的任務。農行許昌分行在2002年年初成立了“優良客戶服務中心”,從全轄篩選出27家優良客戶,納入客戶服務中心直接管理,由市分行有關科室分别負責貸款的調查、審查和審議職責,提高了經營層次和工作效率。

                

              ()外彙類客戶是調整農行客戶群體結構的“突破口”之一,必須高度重視國際業務的發展。

                

              1.提高對國際業務的認識。從三地農行的發展來看,國際業務是農業銀行的一項主體業務,不應仍放在中間業務的地位上去認識;國際業務快速發展才能适應加入WTO後全球經濟金融一體化的市場競争需要;外彙類客戶在法人治理結構、經營管理水平、市場反應能力、管理者的基本素質等方面普遍較好,是各家銀行重點争奪的客戶;國際業務具有投資小、風險低、收益高的特點,是農業銀行效益的增長點。因此,我們認爲,各級行管理者對國際業務發展的忽視可能會帶來農業銀行發展戰略上的決策失誤,後期的糾正将會付出更高昂的代價。

                

              2.國際業務的發展亟待上下級行聯動、行内部門之間聯動、本外币業務聯動。客戶與銀行的關系是在業務發展過程中逐步建立起來的,每一個客戶的每一筆業務都涉及諸多部門。因此,客戶關系管理是一個系統工程,隻有分、支行聯動、業務部門聯動才能爲客戶搞好服務,任何一個部門、一個環節出現問題,都會影響我們與客戶之間的關系。有些大的系統客戶和公司客戶,如果總行、省分行自上而下的營銷,會降低基層客戶營銷工作的壓力和營銷成本。在資源配置上,要徹底打破人爲的地域界限,對好客戶、好項目,都能及時得到全省農行資源的集中支持。在業務創新上,也需要各部門配合,将已有的産品資源整合,爲客戶提供一攬子服務。

                

              3.國際業務金融産品的業務流程需重新設計,不能和人民币業務等同起來沿用一種模式。農業銀行與其他銀行比較起來,國際業務發展能提供的金融産品相對較少,如果國際業務部提供的金融産品如打包貸款、押彙貸款、出口退稅貸款等和人民币客戶的一般流動資金要求一樣,就失去了國際業務金融産品的特點,影響農行對客戶的吸引力。在資金和規模上保障外彙業務産品實施的政策力度不夠。如目前出台的有些信貸政策忽視了外彙業務的特點,将信貸規模分爲自主類、引導類、專項等幾種,但對外彙業務新增信貸規模的規定模糊,增加了下級行操作難度,使外彙業務的發展受到信貸規模的限制。南京愛立信公司從國内銀行轉移到花旗銀行的主要原因就是因爲國内銀行提供的包買應收款業務與花旗銀行相比,沒有靈活性。

                

              4.加快國際業務新産品的引進、營銷和推廣。目前,河南省農行急需引進和開辦的是西聯彙款業務、福費廷業務、代客外彙買賣業務。亟待引進的國際業務軟件是從省行到縣支行的三級外彙業務處理系統。

                

              ()個人零售類業務是亟待加強的一項主體業務。

                

              1.結合當地經濟發展水平和市場需求,開發和設計個人業務産品,解決目前金融超市内個人金融産品同構化現象。當前,河南省農行個人業務發展較快,但與三地農行相比還有差距。主要原因是金融超市内的産品全國一樣、全河南省一樣,同構化現象比較嚴重,缺乏分地區、分客戶、分類型的個人業務金融産品。因此,要抓緊解決這一問題。

                

              2.個人業務類的金融産品創新必須以科技爲支撐,以銀行卡爲載體。網絡銀行的發展在南方三地農行已初顯端倪,也是農業銀行競争的重要工具。如三地農行普遍設立的自助銀行服務、網上銀行、電話銀行、企業銀行、客戶呼叫中心等爲客戶提供了周到、快捷、高效、安全的服務。網絡銀行的發展帶來新的業務産品、新的結算手段、新的中間業務等,這一切均離不開科技和銀行卡的支持。

                

              3.對零售業務客戶進行分類管理。據調查:我國不足20%的人掌握了社會上80%的财富,這爲銀行的個人業務拓展提供了廣闊的市場空間。此外,系統客戶、代理業務的增加,大大加劇了窗口服務的業務量,原有的服務方式可能導緻對優良客戶的服務不及時、不到位等問題。因此,對零售客戶進行分類管理和服務十分必要,從而滿足客戶高品質生活和金融服務多樣化的需求。

                

              4.加強對個人業務的營銷和管理。目前,農行的個人業務除個貸産品在金融超市集中辦理以外,一般的個人業務在窗口辦理,這種管理方式不能爲大戶提供差别化的服務。盡管目前還沒有能力在每個網點設立貴賓室、大戶室、理财室,但是,在城區行有條件的網點可以設置貴賓窗口,或對優良客戶發放貴賓卡,提供員工接待、業務指引、通知服務、免填單服務、利率優惠等不同于一般客戶的特殊待遇,滿足優良客戶快捷、安全、保密、自尊心理的需要,從而維護和穩定客戶。另外個人業務産品的營銷和宣傳方式除在金融超市和營業窗口發放農行的個貸産品宣傳折頁外,可在鄭州召開大型的金融産品推介會、新聞發布會等多種高層次的營銷活動,展現農業銀行國有商業銀行的新形象。

                

              ()加強農行客戶經理隊伍建設,由當前的産品經理向真正意義上的客戶經理轉變。

                

              1.嚴格挑選客戶經理。在全省農行系統公開招聘;在社會上公開招聘有一定特殊關系資源的人員擔任專職或兼職客戶經理。

                

              2.建立科學的考核指标體系,以利潤爲核心,加大對客戶經理的考核與獎勵力度。

                

              3.對客戶經理要按特殊人才給予一定的優惠待遇,以吸引人才和留住人才。尤其是對那些有客戶資源和社會關系資源的客戶經理在費用開支、交通通訊工具的配備、工資獎勵政策等方面要有差别。

                

              4.強化對客戶經理的培訓,使客戶管理逐步從産品經理向客戶經理轉移。以河南省農行系統爲例,目前的客戶經理大部分是從信貸人員演變而來,隻能起到信貸産品經理的作用,在專業教育背景、業務創新能力、綜合素質、公關能力、外在形象等方面遠遠不能達到商業銀行對客戶經理的要求。因此,必須及早對客戶經理進行專業系統培訓,包括選送一批有潛力的客戶經理到國内大學進行半年以上的專業學習和系統訓練,使産品經理向客戶經理轉移,這是當前客戶管理工作的首要任務。

                

              ()在業務創新和業務發展上必須強力推進思想解放。

                

              1.推進思想解放的基礎在于明确差距,人人皆要有強烈的憂患意識。

                

              2,強化全體員工憂患意識和責任感的關鍵在于必須大力推進機制創新。強力推進幹部管理制度和用人機制創新,建立固定的幹部能上能下、淘汰流轉機制;建立多元化的收入分配機制和多元化的薪酬分配框架。在收人分配和薪酬上必須拉開距離,在工資總額指标控制的條件下,可以把長期培訓、出國考察等作爲獎勵;在指标體系設置中突出利潤總額和人均利潤。把利潤作爲對一個行整體管理水平的評價指标符合國際上通行的标準,也有利于基層農行在業務安排上樹立長期發展的觀點,單個的指标增長并不能說明一個行整體業務的發展。

                

              3.内部組織機構設置必須面向市場、面向客戶。盡快成立黃金客戶服務中心,并單獨作爲一個經營部門,對中心内的員工向全省公開招聘,将全省一批優良客戶統一集中到省行管理和經營,由省分行統一客戶授信、統一貸款審查、統一客戶營銷、統一培訓人力資源,從而降低營銷成本,有效整合系統功能和資源,提高經營層次和服務水平,充分發揮省分行在業務經營中的龍頭作用,實現真正意義上的經營重心上移。前後台的部門在相互制約的同時,更要注重業務傳導效率。前台部門可作爲經營部門不再納入機關編制管理,而是作爲由行長直接領導的直屬業務經營部門,員工和客戶經理一樣完全實行績效工資考核。信貸管理部門作爲貸款的審查中心,對其要建立優良客戶增長率、優良客戶貸款月均增長額、對公存款月均餘額、收息額增長率和國際結算量等業務發展類考核指标,并納入績效工資挂鈎指标内嚴格考核。這樣可以有效地解決前後台共同面向客戶、提高審批效率的問題。整合資源,收縮管理環節。将城郊區支行的監督保障部門、後勤部門職責上收,由二級分行實施集約型管理,推進業務經營機構的扁平化管理。要按照“統一布局、統一營銷、統一考核、統一形象宣傳”的要求,對城區支行實行除财務相對獨立核算以外的一體化管理,形成規模經營的合力。

               

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