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                2018-03-22 20:36:00
                來源:湖南自考網
                 

                                 湖南自考物流管理專業本科論文: 物流成本的控制要靠好的采購分析

                在網絡經濟、知識經濟和電子商務爲特征的新經濟環境下,傳統的制造企業面臨更嚴峻的挑戰,包括思維方式、商業模式以及技術系統。在新競争環境、新管理模式和新管理手段發生激烈變化的時候,制造業如何通過先進的模式和手段提升競争力,是目前IT企業面臨的重要課題。台灣制造商以其低成本生産能力而著稱,在長期鏖戰于微利競争的過程中,他們積累了豐富的采購經驗,值得借鑒。

                制造行業的供應鏈有三個階段,第一是制造行業企業内部的業務整合,即完成典型ERP構架;第二是建立企業社區,優化供應商之間的供應鏈;第三,完成從生産原材料到客戶的所有業務流程協同,實現供求關系的結合。中國制造業目前還處于第一階段,制造業的供應鏈成本高以及物流企業管理分散正在影響着中國制造業的發展。

                制造企業内部業務組合

                建立企業社區

                所有業務流程協同

                制造行業的供應鏈發展的三個階段

                市場競争持續不斷、産品技術的差異不斷縮小、集成度不斷提高,是整個市場現狀的真實寫照。随着産品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及産品交貨期的壓力倍增,元器件采購和成品銷售這一頭一尾,已成爲電子制造企業發展與生存的關鍵。而作爲采購管理與采購行爲的基礎,采購分析的重要性更是日益突出。

                一、生産型企業在運做之初就必須意識到采購分析的重要

                普遍而言,生産型企業通常要用銷售額的40-70%來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業是否能夠快速靈活地滿足下遊客戶的需求。 因此,生産型企業在運做之初就必須意識到:作爲整個供應鏈管理的重要一環,采購分析對于企業成本的控制相當重要。采購分析沒有做好,意味着企業的供應鏈和成本沒有控制好,企業的經營、生存和發展就存在問題。

                國内許多中小型規模的企業并沒有采購分析的概念,隻是當企業規模達到一定程度才意識到采購分析的重要;相比之下,台灣的電子制造公司則設立了專門的采購管理部門來執行采購分析。

                二、采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發

                所謂采購分析,既是分析該買什麽、買多少、什麽時候買、花多少錢、什麽時候得到以及怎樣得到的問題。由此可見,采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨時間和地點、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分,買家們不僅要考慮最原始的物料成本,也要考慮上遊供應商的成本。

                采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發,供應商的成本也是總成本的一部分。台灣電子制造廠商大多在大陸設有工廠,假如他們的供應商在台灣有工廠,但在大陸沒有工廠,勢必牽扯到供應器件的運輸成本。不論這一運輸費用誰來出,總是客觀存在、并會打進總成本的。因此,要求本地化的采購比例要越來越多,隻有這樣供應商和采購商的整體競争力才能得到加強。采購商要從長遠出發,多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤,才會有長遠的合作關系。

                三、進行采購分析要考慮到結訂單和供應周期兩個因素

                在分析采購時,一定要結合庫存情況。現在絕大部分的電子産品一生産出來就在跌價。産品放在倉庫裏面,就相當于錢一天天在損失,廠商所擔的風險也越高。因此,零庫存的概念大行其道。許多台灣生産商都開始實行本地化采購,并力求越來越多的元件實現JIT,一點點把庫存減到最小。

                究竟該買多少才算合适?什麽時候下單最好呢?要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況,通過參考過去"一定時間内"物料使用量的平均值和變化的幅度,把這兩個值進行加權計算,來得到未來的計劃。其次需要考察供應商的曆史供貨情況,即"一定時間内"供貨數量的平均值和變化的幅度,以計算出對供應商比較合适的交貨周期和交貨數量。

                這裏面有兩個信息值得說明。首先,競争的加劇促使訂單變化快,對"一定時間内"的界定也變得越來越短(現通常爲7天甚至更短),而變化的幅度卻越來越大。其次,在進行采購分析時,不僅要考慮自己的訂單情況,也要切身結合供應商的供應能力,設身處地爲他們着想,因爲他們也有成本,也有供應商。

                四、依據訂單類别選擇不同的供應商

                在解決完上面兩個問題之後,需要分析該向誰下單的問題。采購清單通常會被劃分爲三個小部分:傳統的采購訂單、JIT訂單和VMI訂單。這一分類的基礎是供應商的類别屬性,也體現出對供應商進行審查的重要性。

                如何建立供應商評估系統?以台灣廠商的經驗爲例,他們對供應商的評估有一個通用的流程。首先是審查供應商的基本信息,包括公司組織結構是否健全、财務狀況是否穩定、生産的品種和産能、有哪些客戶群體等。等待供應商過了基本的審查關後,又派出由研發、采購、生産、品管等相關人員組成的團隊對其進行現場審查,做詳細的認證。之後,再由供應商開始産品送樣直到供應商的産品通過批量認證。審查供應商最重要的環節在于現場驗證和樣品抽驗階段。

                目前,許多台灣公司已經建立了信息化系統來保證采購分析流程的準确和快捷。例如明基在接到客戶訂單後,會通過ERP系統進行生産流程安排。ERP系統結合生産流程安排和庫存方面的信息,計算出物料需求清單。SRM(供應商管理)系統會根據系統中預先設置的供應商屬性,将物料需求清單分成傳統POJITVMI三個部分,并分别排出所需物料的詳細列表和具體進料時間。JIT信息可通過短信等方式通知供應商,讓其登陸公司的網站查詢訂單信息;VMI信息則及時反饋給供應商。

                然而,上述流程的基礎在于穩定的市場供應。供應緊張時又當如何?供應斷鏈的情況一定會發生,當預感供應開始緊張時,通常要做兩件事:提前備料和生産周期的排整。

                供應緊張時還需要分析成本與貨源的問題。這種折中的問題需要分析哪一種利益最多。今天沒有買進來,那生産那一端就斷掉了;但是吃進貨以後,可能在成本上增加了一點。不過,雖然利潤會減少一點,但總要好過不出貨。有時候要保貨,而不是要保成本。

                雖然采購行爲日趨理性,但采購決策人士仍需要敏感的把握整個市場的供需狀态,即在理性中加一點感性。而感性的部分需要日積月累的進行市場信息情報搜集。

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