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                2018-03-20 11:09:36
                來源:湖南自考網
                湖南自考工商企業管理本科論文:論戰略成本管理産生的社會經濟背景和現實意義
                 

                置身于當代知識經濟浪潮中,我們無時無刻不感受到時代變革對經濟運行和企業管理的深遠影響。科學技術突飛猛進,新興産業層出不窮,顧客需求個性化、多變化和企業産品多元化和獨特化,從而使企業國際化趨勢日趨加快,全球性競争愈演愈烈,企業外部環境不确定性程度加深,迫使企業爲了争奪市場和生存發展空間,在經營管理中将短期目标轉向長期目标,由專業化職能性經營管理轉向全局性決策和管理,将管理活動提高到戰略層次,形成戰略和戰略管理的理念。

                一、戰略成本管理産生的社會經濟背景

                從50年代起,世界進入了一個更新的時代(有人稱爲後工業時代或突變時代)。進入50年代後,顧客的需求有了很大的變化,企業的政治、經濟、文化和自然環境與過去相比競争更加激烈,科學技術高速發展,從而使企業面臨着許多嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。這個時代的主要特征是:(1)需求結構發生變化。基本消費品的需求已經達到飽和,社會已從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要,需求發生了多樣化的轉變。(2)科學技術水平不斷提高。推動和加速了産品和制造工藝的發展,生産了許多屬于“創造需要”性的産品,同時,也加強了企業間的競争。(3)全球性競争日益激烈。資本輸出、跨國公司的迅猛發展,既給企業提供了新的機遇,也給企業帶來巨大風險。(4)社會、政府和顧客等提高了對企業的要求和限制。由于經濟波動、通貨膨脹、壟斷行爲、環境污染等,引起了社會、政府、顧客對企業的不滿,從而提高了對企業的要求,并提出了許多對企業的限制。(5)資源短缺,突發事件不斷出現。這些特點,使企業外部成爲一種特别龐大的、複雜的、不熟悉的、變化的、難以預料的環境,企業面臨着許多生死攸關的挑戰。在這種情況下,企業界必須對環境進行深入分析,采取新的管理方式,謀求企業的生存和發展,強化企業經營戰略等戰略管理勢在必行。随着管理觀念的變化,許多新的管理技術出現了,如質量成本管理,作業成本管理等。

                正是由于時代的變革導緻了企業經營環境的變化,經營環境的變化推動了管理科學的發展,順應這一發展趨勢,戰略管理就應運而生。戰略管理的核心是要尋求企業持之以恒的競争優勢。競争優勢是一切戰略的核心,它歸根結底來源于企業能夠爲客戶創造的價值,這一價值要超過該企業創造它的成本。價值是客戶願意爲其所需要的東西所付的價款。超額價值來自于以低于競争廠商的價格而提供同等的受益,或提供的非同一般的受益足以抵消其高價而有餘。競争優勢有兩種基本形式,即成本領先和别具一格(标新立異)。一個企業要獲得競争優勢就需要做出抉擇,即企業要就争取哪一種優勢和在什麽範圍内争取優勢的問題做出選擇。“萬事都要領先,事事都要每人滿意”的想法隻會造成戰略上的平庸和經濟效益的低下,因爲這往往意味着一個企業根本沒有競争優勢可言。

                企業管理觀念和管理技術的上述變化,對傳統的成本管理産生了巨大的沖擊,要求成本管理更新觀念。變革技術。成本管理專家和學者必然面對這樣的事實:(1)戰略管理要求獲得具有競争優勢的成本資料,如果成本管理者不能提供相關信息,則生産主管、營銷經理就會去擴展自己獲得的信息系統,如果這樣,必将引起企業管理的混亂。一個組織隻能有一個成本信息系統。(2)在新的管理環境下,傳統成本管理會計自身的缺陷(如管理觀念、管理方法、管理對象等)顯露無疑,要改變這些缺陷,必須尋求新的管理思想、技術和方法。爲了适應戰略管理的需要,一方面将成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合。另一方面,在成本管理會計中引入戰略管理思想,實現戰略意義上的功能擴展,從而形成了戰略成本管理(Stratehic Cost Management,SCM)。戰略成本管理最早于80年代由英國學者提出,美國學者邁克爾。波特在《競争戰略》和《競争優勢》兩書中列專章探讨“成本優勢”。成本優勢是企業可能擁有的兩種競争優勢之一。成本對于别具一格戰略也極爲重要,因爲别具一格的企業必須保持與其競争者近似的成本。除非由此而得的溢價超過别具一格的成本,否則别具一格者就不能取得出色的業績。企業管理者認識到了成本在競争中的重要地位,許多戰略計劃都把建立“成本領先”(cost leadership)或“成本削減”(cost reduction)作爲目标。如果一個企業能夠取得并保持全面的成本領先,那麽,它隻要能使價格相等或接近産業的平均價格水平,就會成爲所在産業的佼佼者。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競争廠商時,它的成本地位就會轉化爲高收益。然而,一個在成本上領先地位的企業也不能忽視産品的别具一格,一旦成本領先的企業的産品在客戶眼裏不被看作是與其他廠商的産品不相上下或可被接受時,該企業就不得不削減價格,使其售價低于競争者,以增加銷售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處。在波特研究的基礎上,美國學者于1993年出版了《戰略成本管理》(J.K.shank等)的專著,使戰略成本管理更加具體化。近年來,在英美日等發達國家戰略成本管理已成爲企業加強成本管理,取得競争優勢的有力武器。日本學者又進一步将戰略成本管理推廣到企業界(夏寬雲,1998)。

                不難看出,戰略成本管理的産生一方面是爲了适應企業戰略管理的需要,另一方面則企業傳統成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。

                二、戰略成本管理的内涵和特點

                戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競争對手的分析資料,幫助管理者形成和評價企業戰略,從而創造競争優勢,以達到企業有效地适應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績,可表述爲“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即将成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中,通過對公司成本結構、成本行爲的全面了解、控制與改善,尋求長久的競争優勢。正如波特所講的取得“成本優勢”(Porter,1985)。成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出,“降低成本”與“成本優勢”是兩個有着不同内涵的概念,有着本質的區别。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理,可以總結出戰略成本管理的特點:

                1.長期性。戰略成本管理的宗旨,是爲了取得長期持久的競争優勢,以便企業長期生存和發展,立足于長遠的戰略目标。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理,而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮,屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理,按“降低成本”,企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”标準衡量,企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工,利用學習曲線,以獲得較長時期的成本優勢。

                2.全局性。戰略成本管理以企業的全局爲對象,根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業内部結構和外部環境綜合起來,企業的價值鏈貫穿于企業内部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間,價值鏈不同于價值增值,它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈,企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分,一個鏈節。因此,戰略成本管理從企業所處的競争環境出發,其成本管理不僅包括企業内部的價值鏈分析,而且包括競争對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析,從而達到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度,加強成本管理使其成本最低,成本最低并不表明企業能夠在競争中獲得成本優勢。如爲了降低成本,采用代用材料,可能使産品質量有所下降。而進行技術改造和更新,可能導緻企業的成本略有上升,但同時可以使産品質量大大提高,增加産品的附加值,實現最佳的成本效益比,從而使企業獲得競争優勢――成本領先。

                3.外延性。戰略成本管理的着眼點是外部環境,将成本管理外延向前延伸到采購環節,乃至研究開發與設計環節,向後還必須考慮售後服務環節。既要重視與上遊供應商的聯系,也應重視與下遊客戶和經銷商的聯結。總之,應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。隻有對企業所處環境的正确分析和判斷,才能預測和控制風險,根據企業自身的特點,确定和實施正确适當的管理戰略,把握機遇,主動積極地适應和駕馭外界環境,在競争中取得主動,最終實現預定的企業戰略目标。而傳統成本管理的對象主要是企業内部的生産過程,而對企業的供應與銷售環節則考慮不多,對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

                4.抗争性。企業戰略成本管理的目标――成本優勢,是關于企業在激烈的競争中如何與競争對手抗衡的基本競争戰略之一,同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難,迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競争、挑戰而單純爲了改善企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。隻有當這些成本管理工作與強化企業競争力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時,才能構成戰略成本管理的内容。正如前文所述,戰略成本管理之所以産生和發展,就是因爲企業面臨着激烈的競争、嚴峻的挑戰,企業推行戰略成本管理就是爲了實現成本領先,取得競争優勢,戰勝對手,保證自己的生存和發展。

                三、戰略成本管理的現實意義

                戰略成本管理的實質是尋求成本優勢(或成本領先)。研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。

                1.戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競争的必然結果。前文已述,近二十年來企業環境發生了急劇的變化,全球性競争日益激烈,爲了适應這種競争的需要,戰略成本管理應運而生。不言而喻,成本是決定企業産品或勞務在競争中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素,而影響競争成本的核心是企業的戰略成本,而非傳統的經營成本。在戰略成本管理中,波特爲我們提出了戰略分析的方法:即首先分析企業的産品所處的市場生命周期和市場份額等,然後确定其應采取的戰略。對于不同的産品應采取不同的市場戰略,是以産品差異戰略取勝(在成本差距不可能拉大的情況下生産比對手更優、更獨特的産品以顯示差異,吸引顧客),還是以成本領先戰略取勝(在産品性能與質量不可能會有差别的情況下努力降低成本、降低售價來取得競争優勢)。采取産品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度,優良服務,産品設計等方法實現;而成本領先戰略則可以通過大量生産、學習曲線效應,嚴格的成本控制等方法來實現。

                2.戰略成本管理的研究與實施,有利于改善和加強企業經營管理。在現代企業管理中,戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果,國内外已出版了許多著作,發表了許多研究文章。在實踐中,許多大公司設立了諸如“研究開發部”“戰略研究部”等企業戰略研究機構,而在實際運用中更多的着眼于戰略等經營戰略管理方面,較少涉及戰略成本管理。企業管理作爲一個完善的系統,戰略成本管理是不可或缺部分,如何正确引進和運用戰略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。

                企業資産重組與并購是當前我國企業界的熱門話題,我們從戰略成本管理的角度來簡要分析一下四川峨鐵重組的價值鏈給企業帶來的成本和競争優勢。

                川投集團通過電冶結合的方式整體兼并峨鐵廠從而控制四川峨鐵(現更名爲“川投控股”)一舉帶動搞活了嘉陽電廠、嘉陽煤礦和峨鐵三個國有企業,這樣将幾家劣勢企業重組從而發揮出整體效應的辦法,在我國資産重組中具有典型意義(見《四川金融投資報》1998年10月29日)。重組後對峨鐵而言,占生産成本60%的電價将大幅降低,每年由此可節約成本幾千萬元,同時通過調整,峨鐵的鐵合金産量可以上一個台階,實現規模經濟,單位固定費用大爲降低。對嘉陽電廠、煤礦而言也有一個穩定的銷售市場,使其銷售費用大爲降低。同時川投集團還購并了長鋼股份,也爲峨鐵的鐵合金銷路打下了良好的基礎。不難發現,這一系列重組并購的内部價值鏈可以簡化爲:嘉陽煤礦――煤嘉陽電廠――電峨鐵廠――鐵合金長鋼廠等,上述價值鏈中每一作業消耗資源,導緻成本和産出效益。

                3.是建立和完善現代成本管理體系,加強企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理,是商品使用價值和商品價值結合的管理,是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中,戰略成本管理占有十分重要的地位,它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域,把重心轉向企業整體戰略這一更爲廣闊的研究領域,諸如生産關聯、采購關聯、技術關聯、财務關聯、競争對手關聯中的成本分析等,有利企業正确地進行成本預測、決策,從而正确地選擇企業的經營戰略,正确處理企業發展與加強成本管理的關系,提高企業整體經濟效益。

                4.有利于更新成本管理的觀念。在傳統成本管理中,成本管理的目的被歸結爲降低成本,節約成了降低成本的基本手段。不可否認,在成本管理中,節約作爲一種手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而爲賺取利潤提供盡可能好的基礎”,從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目标,不難發現,成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用,可能會導緻産品質量和企業效益的下降。如果企業以較低的成本升幅,而取得更高的使用價值,從而大大提高企業的經濟效益,企業何樂而不爲。企業在市場上取得競争優勢取決于“以同樣的成本爲顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略,取決于企業整個的經營戰略和競争戰略,成本管理必須爲企業整個經營管理服務。

                5.戰略成本管理的研究與應用可以使企業管理能動地适應和處理它與環境之間的相互促進、相互制約的辯證統一關系,促使企業統籌兼顧,以局部利益服從整體利益,當前利益服從長遠利益,并努力改變企業自身狀況,來減少環境對企業的不利影響,從而更好地實現企業經營和發展的戰略目标。

                 

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