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                  2018-03-19 13:50:41
                  來源:湖南自考網
                  湖南自考工商企業管理專業本科論文:論企業跨國經營中的知識管理

                  摘要:傳統跨國經營理論體現出來的單向的階梯性的以輸出爲主的知識管理模式已經過時了。事實上知識經濟和全球化競争的進一步發展使得全球經營所需要的知識并不偏于一隅,跨國公司必須學會識别分散在全球的知識,加以整合和創新,在此基礎上創造出适合全球的産品和服務,在全球市場上推廣和銷售。而這正是全球化經營戰略的核心。 

                  關鍵詞:跨國公司,知識管理 


                  20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋,新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作爲自己的經營戰略。在全球化過程中,知識管理顯得越來越爲重要,以前跨國公司提供的産品和服務往往隻是按其本國需求而設計,然後到世界市場去銷售,到現在跨國公司的産品和服務卻是全球知識管理的結果。比如,一個IT企業提供的最新計算機産品其設計是在美國矽谷進行的,芯片是在韓國生産的,軟件是在印度設計的,整機組裝是在中國大陸進行的,營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言,在世界各地建立一套生産、分銷和銷售的有效網絡并不能構築其競争優勢。隻有通過識别、整合分散在世界各地的知識,并在此基礎上進行創新,從而設計出符合全球市場的産品和服務,這才是跨國公司競争優勢之所在。換句話說,就是通過向世界學習來創新。 

                  一、傳統跨國經營理論中的知識管理模式 

                  壟斷優勢理論和産品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(Stephen HHymer)1960年提出,其中心觀點爲壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分爲兩類:一是包括生産技術、管理技能、營銷能力等所有無形資産在内的知識資産優勢;二是企業憑借規模巨大而産生的規模經濟優勢。産品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(Raymond Vernon)1966年提出,他主要從産品和技術壟斷的角度分析了産生對外直接投資的原因,認爲産品生命周期的發展規律決定了企業必須爲占領國外市場而進行對外直接投資。産品生命周期可分爲三個階段:創新階段、成熟階段和标準化階段。在産品創新階段,應首先在像美國這樣的發達國家小進行,因爲在開發新産品、采用新技術以及國内市場容量上這些國家都具有優勢地位,在産品成熟階段,随着國外仿制品的出現,創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似,而生産成本低于美國,所以美國的企業首先投資于西歐。在産品的标準化階段,創新企業的壟斷優勢逐漸消失,生産的相對優勢已轉移到生産成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區,一般爲發展中國家。 

                  從上述兩理論,我們可以看出知識管理模式爲單向的知識輸出,即跨國公司帶着其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生産的産品和服務,在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟,另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經營時既可以爲其他的跨國公司顧客提供服務,又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競争者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下: 

                  傳統跨國經營理論中的知識管理模式 

                  由于以往跨國經營理論存在的某些局限性,英國經濟學家鄧甯(John HDunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生産折衷理論,其核心是強調跨國公司從事國際生産要同時受到所有權優勢、内部化優勢和區位優勢的影響,對外直接投資是這三項優勢整合的結果:所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資産及其所有權,包括對無形資産的獨占和企業經濟規模兩方面所産生的優勢,或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。内部化優勢是指企業有能力将所有權優勢在企業内部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的,指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國别時,必須充分考慮東道國的生産要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置,而且包括東道國的政治經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等,跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。 

                  鄧甯的國際生産折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和産品生命周期理論有一定的改進,即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移,也強調利用東道國市場的知識和資源。跨國公司将生産制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家,獲得成本優勢,而将高附加值的活動,如研究與開發、生産設計、營銷、戰略、融資等活動留在國内。從知識管理的角度,仍然隻是一種稍加改良的單向知識輸出模式,即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來,适應當地化的需要。 

                  這種單向階梯性的以輸出爲主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon),是研究與開發、産品設計、品牌管理、質量控制系統、财務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生産網絡,并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。 

                  随着世界全球化的發展,跨國公司也在不斷改進這種模式,并将這種模式發展到了極緻。跨國公司在全球競争中學會了根據當地市場的差異調整産品、服務和管理系統,同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球着眼,從當地着手”這句口号正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進,隐藏其中的一個邏輯是:全球化意味着用母國産生的産品、服務和優勢去征服世界,然而這在知識經濟時代已顯得過時,“向世界學習”成爲全球競争的主旋律。 

                  二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式 

                  1996年,經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念,這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因,是因爲人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生産、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會裏的戰略資源是資本,而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競争的環境,并對傳統跨國經營模式提出了挑戰,一種新的全球知識管理模式呼之欲出。 

                  ()知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰 

                  1.知識經濟大大改變了全球競争的環境 (1)競争優勢的來源是建立在知識的識别、整合和創新基礎上,而不是其它。美國管理學家彼得?德魯克曾經說過:“在現代經濟中,知識正成爲真正的資本與首要的财富”。這個說法毫不誇張。在工業經濟時代,企業的競争優勢在于規模經濟和以此爲基礎的成本降低。而在知識經濟時代,企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間内就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此,知識是長遠的可持續競争優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織将增大其産品在整個産出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅,而是分布在世界各地。過去,跨國公司開展跨國經營時多半是将國内市場的生産、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去,并适當根據當地的情況加以修正。随着世界經濟的發展,許多發展中國家的崛起,使得世界真正成爲一個全球化的市場,若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的迹象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司将研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素,同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降,以計算機和電信業爲例,成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對範圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行,而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界範圍的自由流動更爲方便、快捷和廉價,從而爲跨國公司在世界範圍内進行知識管理提供了有利的條件。 

                  2.知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰 (1)全球的生産和銷售網絡并不能構成全球經營的競争優勢。一個有效的全球生産、分銷和銷售的網絡是建立全球競争優勢的必要條件,而非充分條件。全球化經營不能确保其有全球競争優勢。90年代初,百事可樂公司制定了一個将其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目标――從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。爲實現這一目标,百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期,該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變爲增長和赢利。實際上,到了1997年,百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出,擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外,大部分産業中的主要競争者都已知曉如何進行全球化經營,更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地爲全世界提供标準化的産品和服務。(2)單一國内市場的需求不再是許多産業的主導力量。過去,跨國公司都是根據本國市場的需求來開發産品和服務,并将此産品和服務銷售到世界各地。特别是美國市場由于其消費能力高、國内市場容量大往往成爲新産品和服務的誕生地。但這決不意味着美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特别是在知識經濟時代,許多引導市場的需求出現在一些跨國公司經營網絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現在中國這樣的發展中國家。如果跨國公司不能比競争對手更好地識别這些分散的和多元化的市場需求,并且利用其全球知識管理的力量,則将會在競争中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競争中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競争中勝出,因爲可以令跨國公司超越競争對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識别和獲取分散在世界範圍内的新技術、能力和技術訣竅,并将它們整合,從而創造出世界一流的産品和服務。(4)有價值的知識通常是複雜的和棘手的,因此爲知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、複雜的和棘手的,這意味着它們可能深深地隐藏在遠距離和不熟悉的環境當中,無疑爲知識的識别、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的内部運轉,或者弄清楚先進計算機模拟技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能爲複雜知識的傳遞和互動提供便利,然而這并不能保證對複雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些複雜知識,并将其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。 

                  ()新的知識管理模式 

                  由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性,因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理,而不是從母國出發。該管理模式分爲三個階段,如圖2所示: 

                  知識經濟時代跨國經營的知識管理模式 

                  雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功,已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落後于同在歐洲的其他牛導體公司,比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司,而日許多專家認爲歐洲的半導體業務是沒有前途的,因爲歐洲的企業已在芯片競争中喪失了優勢,當時領先的競争者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生産商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲,而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國台北。然而SGS―湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多餘的,到2000年其銷售額達到78億美元,淨利潤超過 14億美元,公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績,可以說與SGS―湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。 

                  當許多競争對手将注意力集中在爲專用設備設計和生産專門的電子元件,這些電子元件将被集成在一塊電路闆上用來執行一個特殊的命令,比如硬盤驅動控制(HDD),這往往需要多達十塊芯片和 100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題,綜合了美國加利福利亞的聖何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果,由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達 (Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題,提出了創新的解決方案,即僅用三塊芯片組取代了過去複雜的電路闆才能進行硬盤驅動控制的問題,這樣幫助顧客節省了空間和成本,産品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創造了5000萬美元的市場記錄,并從美國公司那裏奪取了 27%的市場份額,大大超過了從前的競争對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說,不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元,而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競争對手難以模仿的核心競争力。 

                  ()新的知識管理模式的優勢 

                  1.新的知識管理模式是真正的全球化戰略 全球化戰略不隻是指在世界市場上銷售産品和提供服務,而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施,并使一個企業的所有職能,包括研究與開發、采購、生産、後勤管理、市場營銷、人力資源以及金融财務國際化。所有這一切最終都是爲了向全世界的顧客提供最好的産品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競争,因爲它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析,即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。 

                  20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間内成爲全球著名的移動電話公司,超過了美國的摩托羅拉公司,要知道美國是移動電話技術的發明國,而摩托羅拉公司也是最早大規模生産移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代隻是芬蘭一家進行多元化經營的企業,1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言,移動電話和蜂窩網絡業務并非産生于芬蘭然後向國外出口,在很大程度上是國外生産和銷售,這就意味着要在全球同步發展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧,向日本學習掌握顧客對電子産品的需求心理,比如小型化和數據應用,同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域,構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理,所以,諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求,從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋裏”到“移動電子商務”,諾基亞的概念和行爲總是領先于競争對手一步。摩托羅拉公司因爲将其創新思路局限于美國,喪失了向數字移動電話和GSM标準轉向的先機,從而被諾基亞抛在了後面。 

                  2.新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競争力 (1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑。現在太多企業的戰略是雷同的,真正在産品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合,其中有些可能還是來自于别的産業。通過全球知識管理,可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性,最早發現顧客的新需求,找到技術創新的來源,從而生産出全球一流的産品和服務。此外,能夠識别和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的,隻有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多,其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啓全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有産品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤,更爲可觀的是将這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中,從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味着具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能,了解母國其他市場的變化,這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能,企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。 

                  三、中國企業的全球知識管理 

                  随着中國加入WTO,中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說,全球化是一柄雙刃劍,既打開了通向世界之門,又迎來了全球的競争對手。然而隻有融人世界經濟的洪流,才有可能取得經濟發展和生活水平的提高,因爲世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實,在世界銀行20011031号發布的最新報告《中國與知識經濟:把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現實條件,世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展,知識可以在全球自由地流動,我們必須把握這個契機,提高我們的技術水平和競争能力。 

                  1.轉變思維方式,将全球知識爲我所用 對于中國大部分企業來說,通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取别人的技術轉讓,而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業大都沒有走出國門,對世界市場完全缺乏了解和認識。事實上運輸和通信技術的進步、互聯網技術的應用,已使了解信息的成本大大降低,而且随着中國經濟的發展很多企業具備了“走出去”的實力和能力,隻是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業跨出這重要的一步。因此,轉變思路,拓寬視野,真正站在全球化的高度來對待企業的知識和經營,就可以将全球知識爲我所用,轉變成企業的知識和能力,從而增強企業的國際競争力。 

                  2.将全球知識管理納入企業的戰略 比較傳統跨國經營中的單向階梯性的知識轉移模式和全球性知識管理模式,可以明顯地發現在前者我們處于被動和不利的位置,而在後者我們和跨國公司處于相同的位置,隻是在全球知識管理的三個層面跨國公司更具有經驗。由此,中國的企業應将全球知識管理納入企業的戰略思考。 

                  誠然,能擁有全球知識管理能力的企業要有一定規模和實力,但并不是隻有世界500強的企業才具備。已經有一些中國企業成爲全球知識管理的先行者。浙江的萬向集團20019月份在美國收購了一家納斯達克上市公司――VAI公司,從而成功進入了世界汽車主要廠商的采購網絡。這是中國汽車零配件廠商在國内難以做到的。海爾在美國和歐洲的子公司已經部分地實行了當地研究開發、當地生産和當地銷售,比如爲歐美人特制的酒櫃就是很好的例子。這如果用傳統的跨國經營理論是難以解釋的。

                  中英文摘要、目錄、大量圖表、參考文獻300

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