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                  2018-03-17 10:21:55
                  來源:湖南自考網

                  一.資本  

                  經過4年時間的漫長談判,20031210日,歐萊雅中國區總裁蓋保羅和麗斯達公司的董事長李志達終于在北京簽訂協議:小護士品牌、除了李志達之外的所有管理團隊、遍布全國的280000個銷售網點以及位于湖北省宜昌的一個生産基地,小護士的财務報表,在2004年上半年間都将納入歐萊雅體系之中。  

                  在控制了中國化妝品中高端市場之後,跨國化妝品企業已經将目光投向了中低端産品上,而這部分市場,在過去一直被本土品牌控制,在護膚品上尤其如此。這一次歐萊雅放棄了推廣自主品牌的努力,而采取了直接收購行動。  

                  小護士隻是開始,僅僅兩個月過後,123日,歐萊雅再次出手,将在中國大中城市影響力相當大的護膚品品牌——羽西收入囊中。随着歐萊雅的頻頻出手,中國本土3大中低檔護膚品品牌中的兩個已經被跨國公司收購——資本正顯現出越來越強大的威力。  

                  如果把目光放得更寬,我們就會注意到,2003年已經成爲中國營銷的一個轉折點——依靠單純營銷技術迅速崛起的神話,将會越來越少,而企業發展壯大更多将會依靠重組、兼并、收購這些資本運做手段。  

                  不僅僅是歐萊雅、達能國際這樣的巨頭在從事資本運做,完成原始積累的本土企業家們也開始越來越多的揮動“資本杠杆”。2003年太太藥業、東盛集團、香港梁氏集團(索芙特)、萬基集團等藥品保健品企業在完成原始積累後,不約而同開始資本運作和收購,太太藥業的朱保國和東盛集團的郭家學兩年中間,竟然3次上演對手戲,顯出巨頭們對于資本運做的熱衷。與此相映成趣,白酒行業的老大五糧液、白色家電中間的科龍、黑色家電中的TCL、化妝品中的歐萊雅等均開始大規模的資本運做。  

                  醫藥保健品、家電、白酒、化妝品等行業中的翹楚們,在完成了原始積累後,面對市場的挑戰,均不約而同地選擇了進行資本運做,開始進行大規模的兼并、收購、重組,這些舉動證明,中國市場的門檻在提升,同時也顯示出,資本的力量越來越大。收購、兼并、重組,在下一個十年,資本運作是中國營銷人不得不學會面對的事實。  

                  二.品牌  

                  在孟加拉生産的襯衫,1美元出口到美國,貼上名牌商标就能銷售100美元的事實,刺激着中國企業家的神經。“資本是船,品牌是帆”,以海爾爲代表的中國企業在本土市場完成原始積累之後,開始嘗試着走出中國,并建立自己的品牌,盡管成績并不顯著,但中國得企業家們一直在努力。  

                  2003年中國企業更改、修正品牌的努力,從中可以看出中國企業建立更強大品牌的趨向,在這些企業中間,聯想更換品牌無疑最具有代表性。  

                  早在2002年,業界就傳出聯想集團将會更新企業品牌的說法,但一直沒有取得聯想集團的确認。2003年4月28日,聯想宣布棄用已有15年曆史的Legend标志,不久之後又決定棄用沿用十年之久、爲聯想立下汗馬功勞的“聯想11”品牌。促使聯想忍痛更換企業品牌的原因是:其使用多年的“Legend”一字,在全球各地早已通用,緻使聯想集團在很多國家無法以“Legend”一字取得商标權。  

                  取代Legend的新品牌标識Lenovo,是由“聯想(Legend)”與“創新(innovation)”兩者合并的新創字,具有“聯想創新産品”的意義。聯想集團希望通過更換品牌标識,能像TCL和海爾(Haier)一樣,在全球市場占有一席之地。  

                  2003年更換品牌的不僅僅是聯想,太太藥業、夏新電子等均更換了長期使用的品牌。願意爲了企業的長期發展,放棄眼前的利益,修正不合适的舊品牌,在聯想、夏新等更換品牌的背後,正是中國企業建立更強、更有影響力品牌的決心,以及通過建立強大品牌獲取更高商業利潤的企圖。  

                  中國正在走向全球車間,但是“代加工”的低附加值,決定了将下一個十年中間,建立起自己的世界性品牌,将成爲有雄心的中國企業最關心的問題之一。  

                  三.直銷  

                  2003年初,一則新聞讓中國保健品行業人士前所未有的緊張起來,這個新聞中說:安利在2002年保健食品銷售額達到30億元(安利全部産品的銷售額爲60億元),幾乎占據整個保健品市場份額的15%;這個銷售額,已經超過了中國本土保健品企業前3名銷售額的總和;更令人震驚的是,有消息稱:安利中國2003年保健品銷售額可能高達60億元,而安利中國在2003年的銷售額則高達100億元。  

                  作爲全球知名的直銷企業,安利在1992年前後進入中國,1995年安利在中國正式開展了直銷業務,僅用了兩年時間,1997年安利在中國的銷售額就突破了10億元大關。1998年受國家規範傳銷政策的影響,安利在中國的營業額下降到3億元,但僅僅兩年過後,2000年安利中國的銷售額一躍至24億元,2002年更達到60億元。  

                  在中國市場上利用直銷模式取得業績發展的并不僅僅是安利,跨國企業的玫琳凱、中山完美、仙妮蕾德,本土直銷企業天津天獅、九極、新時代、南方李錦記等均取得了良好的經營業績。  

                  除了以安利爲代表的多層次直銷企業(俗稱傳銷),以戴爾電腦爲代表的單層次直銷同樣煥發出了極大活力,戴爾在中國市場上的占有率直線上升,已經逐步逼近了本土電腦領軍企業,而保健品行業内,以天年、中脈、綠谷等爲代表的企業,同樣依靠單層次直銷取得了良好的業績。  

                  值得注意的是,安利等取得的成績是在國家政策存在嚴格限制的情況下取得的,而按照我國加入WTO時所做出的承諾,2004年我國将出台國家直銷法(有消息稱我國将于200411月公布《直銷法》)。  

                  随着國家《直銷法》的出台,一直受到國家政策限制的直銷模式,将煥發出更大的威力。直銷爲什麽能赢?也許原因是,沒有一種模式,能像直銷那樣把員工的創業激情與産品消費結合的那麽緊密,也沒有一種營銷模式,能像直銷一樣,把傳播效率做到極緻。我們相信,随着國家直銷法的出台,在未來10年,直銷将成爲催生新财富神話“點金術”。  

                  四.服務  

                  按照國家統計局公布資料,2002年我國服務産業占國家GDP比重不到35%,這個比例大大低于發到國家70-80%的水平。  

                  而與此同時,我國已經完成了從  “緊缺經濟”到“過剩經濟”的轉變,那麽我國服務行業發展的低水平,對于企業營銷有怎樣的指導意義呢?我們相信,因此在目前的營銷環境中間,産品越來越需要通過“服務”提供的附加值,來增加産品對消費者的吸引力。在競争最激烈的家電行業和保健品行業,服務在營銷中的關鍵地位體現得最爲明顯。  

                  海爾是中國家電企業中最早重視向終端消費者提供個性化服務,海爾認爲服務也是産品,隻有通過持續性服務産品的創新和造勢,才能拉開與競争對手的距離,才能提升海爾形象,才能形成消費者忠誠度,從而拉開與競争對手的差距。  

                  海爾1994年的無搬動服務、1995年三免服務、1996年先設計後安裝服務、1997年的五個一服務、1998年的星級服務一條龍、1999年海爾專業服務網絡通過ISO9000國際質量體系認證、2000年星級服務進駐社區、2001年海爾空調的無塵安裝,2003年海爾推出了全程管家365。10年來,海爾的服務已經曆了十次升級,每次升級和創新都走在了同行業的前列。  

                  海爾憑借出色的服務能力,不僅僅成爲中國家電行業的領頭羊,還擠身世界家電企業十強,在世界最受尊敬的企業排名中間,海爾已經連續多年位居中國企業第一位。  

                  在保健品行業中,天年、中脈、康基、綠谷、珍奧等都憑借強大的服務能力,在保健品行業陷入低谷的時候,表現出了令人驚訝的快速成長性。在上海,英語培訓市場上已經開發出了“一對一”保姆式、完全根據學員時間提供英語教育服務英語培訓模式,并大獲成功。  

                  鉑策劃确信,在下一個十年中,向消費者提供服務、從而提升消費忠誠度的能力,将成爲決定企業命運的核心競争力之一。  

                  五.創新  

                  同質化是營銷人的噩夢。在競争日益陷入同質化的泥淖之中時,對于經營者、營銷人來說,創新就成了永恒的主題,而中國市場上的一大批案例,也确實讓我們看到了創新營銷的威力,2002年異軍突起的盛大網絡就是最激動人心的案例。  

                  網絡經濟曾經是泡沫經濟的象征,單純的廣告赢利模式讓無數網絡企業陷入困境。2000年以來,網絡概念股飛速下洩,淪爲垃圾股。網絡遊戲也不例外,中國的網絡遊戲市場從1998年開始起步以來,一直鮮有赢利的先例。  

                  情況在2001年有了改變,  20013月才進軍網絡遊戲市場的上海盛大網絡有限公司通過創新營銷改變了這種局面。盛大通過一款韓國遊戲《傳奇》快速獲得了質量相對優良的産品;通過向遊戲玩家收費,找到了以往網絡遊戲依靠網絡廣告、電信分成等赢利模式之外的新赢利模式,這種直接面向終端消費者的模式,無疑更爲穩定可靠;通過渠道扁平化,盛大提高了銷售終端的覆蓋率和控制力度;盛大還向傳統行業學習,通過向遊戲玩家提供優質的售後服務,從而讓玩家建立起忠誠度。  

                  憑借着創新營銷模式的威力,2002年憑借《傳奇》的出色表現,上海盛大年營業收入達到4億元;2003年盛大網絡總裁陳天橋一躍以40億元的身價,擠身中國富豪榜第六位。  

                  也許沒有任何其他企業能像盛大一樣一夜之間,完成了從醜小鴨到白天鵝的轉變,而在這個過程,則完美的體現了創新營銷的威力。類似盛大、網易、攜城等一度低迷的新經濟代表,在進行營銷創新之後,今天已經浮出水面。  

                  鉑策劃相信并非隻有新經濟中才存在創新機會,保健品知名企業隆力奇自1998調整經營結構,化妝品取代保健品走上前台後,隆力奇創造性的将三株運作保健品的“農村包圍城市”戰略運用于化妝品行業,隻用了4年時間,2002年隆力奇的化妝品年銷售額就達到13.4億元,位居本土化妝品企業第一位。  

                  除此之外,長城汽車、麗華快餐、康基生物等衆多不同行業中企業的優良表現,讓人們相信:在今後十年中間,營銷創新仍将是企業快速發展的重要因素。  

                  六.學習  

                  1991年我國的MBA全國才招了80來人,到了2003年,中國商學院包括各類在校的MBA學生,共計7.5萬名。而且每年還有近7萬的考生參加各類的MBA考試,試圖獲得攻讀MBA學位的門票。  

                  2002年國内推出的“EMBA”教學項目,同樣火爆中國,僅2002年一年,上海交通大學就召收了300名EMBA,平均下來每上一天課的價格高達數千元。  

                  MBAEMBA等項目的火爆可以看出,中國市場對于高素質的營銷人、經理人要求越來越高,而整個競争環境,也要求組織和個人擁有更強大的學習能力。  

                  鉑策劃相信,在未來十年中,有創造力的企業必然是學習型企業,成功的營銷人也必須是擁有并保持持續、強大學習能力的人。無論個人還是企業,學習能力都将成爲他們成功的關鍵因素。  

                  對于企業來說,建立學習型組織的企業文化,從制度上建立、完善、規範的人才培養體系、培養流程、培訓體制,就顯得非常重要。而對于21世紀的營銷人來說,日趨激烈的競争程度,不斷導入的新方法、新戰術、新工具,都要求營銷人具備更加強大的自學能力。  

                  最後,我們相信未來10年中,随着企業和個人對于學習能力的追求不斷高漲,再教育将形成一個可觀的大市場。  

                  七.信息化  

                  2003年7月14日,《21世紀經濟報道》的一則報道稱:聯合利華通過在其中國的渠道體系内推廣信息管理平台,已經能夠前所未有的準确掌握渠道銷售信息,甚至能夠知道哪一種顔色的洗衣粉在批發渠道中更受歡迎,那一種顔色的洗衣粉,在超市賣場渠道更爲暢銷,而這在以前則是難以想象的。  

                  聯合利華在中國管理着從洗發水到牙膏到食拌醬等上百個品牌,而這些品牌又通過成千上萬個渠道商轉送到不同地域、不同人口特征分布的消費者手裏。各種種多的産品、衆多的品牌、複雜渠道和廣大的區域,各種因素錯綜複雜,聯合利華的渠道管理複雜性難以想象。  

                  由于聯合利華華管理的品類特别多,且分銷、終端等合作夥伴衆多,往往數據統計難度很大。采用傳統的手工報表,存在誤差率高,經銷商填報數據不準确的問題;同時手工報表操作複雜、工作量很大,無法保證覆蓋足夠多的經銷商;另外,這種手工報表系統反映遲緩,從中得到的數據“不可能用于指導銷售”。  

                  聯合利華在渠道安裝信息管理平台後,電子化操作收集數據使得數據更規範、更準确、更及時,從而大幅度降低了庫存、加快了現金周轉率,更重要的是管理層能得到越來越多有用的市場信息,并根據這些信息迅速調整自己的市場策略和市場行爲。  

                  聯合利華推廣渠道信息平台的舉措,并不是孤立個案。化妝品巨頭歐萊雅也成功的通過在經銷商中間推廣企業信息管理系統,顯著的提高了現金周轉率、降低了經銷商庫存,提高了對市場行爲的反應速度。  

                  我們相信:随着中國市場競争的加劇,在下一個10年中間,爲盡可能地降低風險、提升企業的快速反應能力,企業的營銷決策将更多基于全面、準确的營銷數據,而不再像以往一樣更多依賴于操作者的從業經驗。  

                  另一方面,爲了提升現金周轉率、減少庫存,也要求企業擁有強大的信息收集、處理系統,未來企業要求擁有更強大的企業信息資源系統。也許在不久的将來,終端的促銷員也能夠将消費者對于産品的抱怨,在很短時間内,傳達給公司的高層,從而大幅度提升企業對市場的反應能力;更令人向往的是,如果經銷商、終端、企業的信息聯系起來,也許有一天我們将“零庫存”。  

                  八.整合資源  

                  在激烈的市場競争下,越來越多在過去看來不可能聯合起來的力量,正在聯合起來,共同應對市場競争的挑戰。  

                  20021226日,占據重慶地區藥品銷售市場60%多份額的重慶醫藥股份有限公司來說,簽署了一系列戰略合作協議,其中與重慶郵政簽署合作協議更具有裏程碑式的意義。據介紹,重慶醫藥與重慶郵政簽署合作協議後,重慶郵政系統的2100多家經營網點将打出重慶醫藥的連鎖藥店——和平藥房的招牌,郵政的185客戶服務中心将爲消費者提供和平藥房的藥品信息咨詢、定藥以及送藥上門服務。  

                  該協議的簽署,使和平藥房的連鎖店一下增長到近3000家。與此同時,郵政網絡強大的物流配送能力、投遞網絡,也通過和和平藥方的合作,得到了更充分的利用。  

                  重慶醫藥和重慶郵政的合作,在過去也許匪夷所思,但在競争日趨激烈的今天,通過聯合行動、整合資源,降低風險、增大聲勢、提升生存能力的舉措層出不窮。“跨行業營銷聯盟”在2003年已經成爲一個營銷新時尚。  

                  2003年歲末,格蘭仕與10家不同行業領域的企業在廣州簽署營銷聯盟,共同舉行聯合促銷;此前,聯邦快遞在廣州宣布,通過柯達數千個網點,聯邦快遞成爲首家通過零售點設立投遞服務的國際快遞公司;2003年6月,葡萄酒“新天”與“海爾”聯手,進行持續半年的捆綁促銷,全國十家家電零售商場,聯合成立家中永通泰的聯合采購家電,全國大調味品經銷商試圖推出自有品牌味精,永樂家電、各大連鎖賣場推出自有品牌的商品……所有這些,均顯示出随着競争日趨激烈,整合資源應對挑戰的趨勢。  

                  鉑策劃相信,在未來十年中間,各行業企業通過整合資源,共同應對激烈競争的行動還将層出不窮。  

                  九.聚焦  

                  成爲專一制勝的微軟,還是成爲多樣化的通用電氣?中國衆多完成了原始積累的企業家們,正在積極地探索着這個命題。  

                  似乎多元化在中國的企業家中間,更有市場,但我們認真觀察市場,卻很難從中國企業中間發現能夠成功進行多元化的“通過電氣”。春蘭和海爾均是多元化策略的信奉者,它們進行多元化運作的結果,同樣不太成功。  

                  在過去很多年中間,春蘭集團一直在不斷地變換自己的營業範圍。1994年,在春蘭空調正紅火的時候,春蘭上馬了摩托車項目;1997年春蘭收購了南京東風汽車廠,上馬中型卡車項目;2002年春蘭又決定上馬  “高能動力鎳氫電池”及電動自行車項目。盡管春蘭在國内奉行多元化的企業中間,尚屬操作的比較成功的企業,但時至今日,春蘭多元化項目,幾乎沒有一項達到通用電氣“數一數二原則”的标準,曾經占據領導優勢的春蘭空調卻在激烈的競争中,喪失了領先優勢。  

                  同樣是奉行多元化的企業,海爾集團的多元化,不管電視、電腦、手機還是保健品、金融、廚房用具,都鮮有成功的先例,到是海爾集中在“白色家電”領域内的相關産品——冰箱、空調、洗衣機、冰櫃四駕馬車成爲拉動海爾快速發展的龍頭。海爾空調迅速取代春蘭成爲該領域的龍頭,洗衣機則迅速取代小天鵝成爲消費者的首選,冰櫃也打入了行業前三名的位置。實際上,海爾集團能有今天,不是因爲海爾不斷嘗試的多元化舉措,而是海爾聚焦在白色家電領域内的努力。  

                  其實多元化的不成功例子早在預演,1997年巨人集團因爲多元化,導緻資金鏈斷裂,陷入破産境地。5年後的2003年,對于多元化,史玉柱先生在接受記者采訪時說到:“我已下定決心,堅決不碰。”史總還認爲:雖然現在很多企業在談多元化,而且憧憬着美好的前景,但回頭看看十幾二十年前,同樣有很多企業雄心勃勃闖入新的行業,然而成功的先例幾乎沒有。  

                  不管怎樣,未來十年中間,對于完成了原始積累的老闆們來說,聚焦還是多元化,夠他們頭痛的了。  

                  十.執行力  

                  在戰略決策、戰術設計之後,執行就成了實現營銷目标的必由之路。即使是最偉大的戰略設計,失去了有效的執行,也隻是紙上談兵。  

                  上海一家保健品企業,在開拓江蘇市場時,遇到了很大的阻力,前任銷售經理運作的業績非常慘淡、連續虧損,該企業更換了江蘇市場經理,聘請了一位新的銷售經理,1年後,采用同樣的銷售策略,該市場的銷售業績上升了10倍,該區域市場很快,在全國各市場中的銷量上升到第一位。在營銷政策、營銷策略完全一樣的情況下,這位新經理爲什麽能做到最好呢?原因是這位新經理,擁有将營銷方案貫徹到底的能力。  

                  如果我們細心觀察,在很多企業内,都有這些執行能力強的銷售人才,在很多企業内,他們的銷售業績都是同事的好多倍,問題是這樣的人總是太少了。也正因爲這樣,如何提升企業的執行力才成了營銷界普遍關注的問題。  

                  2003年10月《商界》雜志社發表了重頭文章《執行力,決勝力》;2003年2月《商界》雜志社破天荒地再次發表重頭文章《再談執行力》。企業界對于執行力的關注,從《商界》雜志社上連續刊登重頭文章,可見一斑。而企業界對于執行力的重視,從某種程度來說,正是因爲我們中國企業的執行力存在着嚴重的不足。  

                  執行力是當今企業界、營銷界共同關心和研究的一個課題。執行力的強弱已成爲一個公司市場營銷、企業成功與否的關鍵因素。在大多數情況下,一家公司和它的競争對手之間的差别往往在于它的執行能力的高下,而不再于它們的産品或者隊伍的素質。  

                  鉑策劃相信:在未來十年中間,執行力将成爲中國營銷最迫切需要解決的問題。怎樣才能解決執行力呢?執行力的提升需要一個龐大的具有良好職業道德、專業技能的職業經理人隊伍,以及企業良好的制度和規範,這種制度必須以過程的監控而不是事後的懲罰爲管理的重心。

                       中英文摘要、目錄、大量圖表、參考文獻300

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