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            2018-03-16 11:01:52
            來源:湖南自考網

            20世紀人類物質文明的演進史,實際上是一部從多元化回歸專業化,從過分注重市場規模、市場占有率轉向注重盈利能力和競争能力的曆史。在這個浩蕩東去的曆史潮流中,有許多盛極一時的大企業、大集團在一夜之間灰飛煙滅,英年早逝,如美國的王安電腦公司、亞洲的巨無霸企業韓國的現代集團等,但相反卻還有另外一些企業集團如美國的可口可樂、希爾頓,德國的大衆、寶馬,日本的豐田、松下等一大批百年老店,卻經久不衰,生命之樹常青,企業的生命周期緣何差距如此之大?是什麽使前者昙花一現?是什麽支持後者長盛不衰?有關這一切的答案就是“核心競争力”,它是企業的生命之源。

            1990年著名的管理學家普拉哈拉德和哈默爾在總結無數第三名企業興衰沉浮的曆史後寫下了轟動整個管理學界的《企業核心競争力》一書,在書中他們首次提出了"核心競争力"概念,他們認爲核心競争力是一種在組織内部經過整合了的知識和技能,是公司内部關于如何協調複雜的生産技能和多種關鍵業務流程知識的彙總,它是企業在某一市場長期、擁有競争優勢的能力資源。國内外很多企業的成功在很大程度上得益于其強大核心競争力的運用。日本的本田公司以發動機作爲自己的核心能力,并以此爲基礎推廣發展到動力機車、摩托車、割草機等産品;日本的佳能公司以光學、圖像處理爲核心能力發展了複印機、掃描儀等産品;海爾以"創新"作爲核心競争力在中國乃至全世界黑白家電領域稱雄。環顧當今世界飯店列強,包括希爾頓、雅高、假日等,他們也無一不在技術訣竅、創新能力、管理模式、市場網絡或品牌形象等方面有其獨到的過人之處,這些知名品牌"掃蕩"世界的過程也是他們核心競争力培育和發展的過程。

            "核心競争力"理論是兩位管理學家在總結工業企業經驗後得出的,那麽對于旅遊飯店業是否也"放之四海而皆準"呢?根據筆者多年的管理實踐經驗。我認爲這一理論對時下中國的飯店管理業同樣有着廣泛的現實指導意義。

            随着中美、中歐之間就我國加入WTO協議的相繼達成,中國将極有可能在近期成爲"日内瓦公社"的平權公民,同時,随着互聯網及空間通訊技術的飛速發展,全球經濟一體化趨勢正在加速向前演進。依靠關稅和地方政策保護建立起來的資本壁壘将在一體化的浪潮沖擊下土崩瓦解。屆時,歐美飯店業管理列強将挾資本、技術、管理、市場、網絡方面的先天優勢來沖擊中國這一前景廣闊的市場,而中國飯店管理業無論在市場規模、資本實力還是管理水平方面都無法與歐美列強相提并論,因爲這不是一場勢均力敵的較量,而是巨人與初生嬰兒的一場角鬥,如果按照西方的遊戲規則進行遊戲,我們将必敗無疑。

            那麽,我們怎樣才能在強手如林的巨人世界裏找到我們生存的立足點呢?在前不久舉辦的"中國企業家活動日"上,海爾老總張瑞敏一針見血地指出,在全球一體化已成大局的今天,中國企業今後既然要與狼共舞,必須先要成爲狼,否則隻有被吃掉,這就是強肉弱食的"層林原則",當今信息産業界的不二"掌門"美國微軟公司的發展史,實際上是一部赢家通吃的曆史。對飯店業者而言也是如此,隻有變成狼,有足夠的核心競争力,才能在市場經濟的層林中"勝似閑庭信步",才能在21世紀站穩腳跟,那麽,我們應如何培育自己的核心競争力呢?

            ()親情化、個性化服務。20世紀中後葉以來,随着計算機自動化技術的飛速發展,人類可支配的閑暇時間及剩餘财富比以往任何時候都要多,在此背景下,人類對生命自身價值的審視比曆史上任何時期都要顯得深刻而具體,對個體生命價值的尊重、理解引緻個性化服務在全球大行其道。著名管理戰略家約瑟夫派因在其著作《規模化定制:21世紀競争新前沿》一書中寫道:20世紀是大規模生産、流水線的世紀,21世紀則是在規模化基礎上提供個性化服務的世紀。實現這個目标的關鍵則是在高效率的基礎上爲顧客提供量身定做的個性化服務。作爲飯店管理業,這樣一個高度依賴提供個性化服務有着重要的意義,它是飯店業者塑造自己核心競争力的一個基點。具體而言,就是要考慮到顧客作爲一個個體,有着自己獨特的個性化需求,飯店的任務就是要創造這樣的消費環境和消費需求,譬如可以在酒店建立顧客檔案,對顧客的地址、生日、口味、最喜愛的菜、最受歡迎的顔色、宗教信仰等方面資料進行電腦存檔。等到春節、元旦或顧客生日時給顧客發一封由總經理簽名的賀卡或EMAIL。再比如根據顧客上次消費所點的菜單,通過電腦程序分析出顧客的口味特點,給他推薦最适合口味和最喜歡的菜,給顧客房間布置他個人比較喜歡的地毯、窗簾,甚至是小物件等,實現上述非常瑣碎的個性化服務,在計算機技術的規模化應用的基礎上是完全可以做到的,關鍵是你要想到。黃山風景區排雲樓賓館地處黃山風景區核心地段,由于山上氣候多變,防不勝防,一場暴雨之後,經常把遊客淋成落湯雞,一些遊客因此得了感冒甚至生病,有鑒于此,該賓館立刻想到爲顧客免費提供烘幹衣服的服務,此舉看似很小,但是設身處地一想,對遊客的心理又起着多麽大的溫暖作用,個性化服務都是小事,但積小成多,也就形成酒店的個性化品牌。北京國際俱樂部飯店是一家合資飯店,由著名的喜來頓飯店管理集團管理,該飯店開業僅兩年多,但在業界已是聲名鵲起。199911月上海《财富》年會之後,赴京的20餘名世界500強企業的業界"掌門"競有19名下榻該酒店,個中緣由何在。該飯店總經理布瑞成一語道破天機,"我們的飯店管理服務特别受客人歡迎,我們爲每個客房提供個性化的管家服務,我們能對每一個客人的特别需要加以注意,一旦顧客有什麽要求會立刻作出反應。"通過給顧客提供個性化、親情化的服務,是這家飯店的取勝之道,也是它打造自己核心競争力的着力點。

            ()差異化經營、特色化服務。不論哪個檔次的飯店,都要從競争對手和市場空缺中尋找機會,建立自己的比較競争優勢,以差異化和特色經營作爲表現形式建構支撐這種優勢的核心能力。在"""",以黃山旅遊發展股份有限公司爲例,在酒店客源細分市場的培育上,北海賓館由接待國内外政要和高檔消費爲主;獅林大酒店以東南亞、台灣客人爲主要消費群體,西海飯店以日本客人爲主要市場定位目标,着力進行市場差異化開發,逐漸形成了自己的特色經營模式,既避免了過度競争,久而久之,又在相當程序上形成了自己對這一特色市場某種程序的壟斷,其他飯店自然無法與其争奪客源。這樣相應的市場分工就在一個景區的範圍内形成了。再如,上海的和平飯店以典雅、浪漫和具有濃郁的舊上海貴族氣息而在上流社會形成自己的特色市場,上海凱悅飯店以在上海地區無與倫比的會議設施和吞吐長江的豪邁氣概而在會務團隊方面形成了自己的獨特優勢,北京建國飯店以"西餐"而獨步天下,廣東國際大酒店以全程式的私人服務而"笑傲江湖",山東曲阜孔府飯店以"孔府菜"而名揚四海……特色化、品牌化的服務是這些飯店的共同取勝之道,也是他們核心競争力的具體體現。

            ()有所不爲才能有所爲,無爲勝有爲,争是不争,不争是争,這是老莊的思想,更是一種哲學的智慧。放棄是一種勇敢的選擇,更是自信心和智慧的體現,隻有學會放棄,勇于舍棄不兼容的活動和過程,才能在飯店管理中培育起所向披靡的核心競争力,面面俱到、好大喜功,隻會消耗、削弱飯店管理的戰略性資産。一百多年前,英國經濟學家亞當·斯密在其劃時代的著作《國富論》中指出,分工與合作是促進社會生産力發展的最主要力量,爲了發展生産力人類必須進行分工與合作,台灣的一位著名管理學者曾經給"企業"兩字作了非常貼切的解釋,他認爲"企業"的企字有兩個意義,一是從字形字意上看它有站立和企劃的意思,二是企與""同音,企業的另一面也就是要"棄業",它給我們的啓發是如果企業沒有足夠的競争力,最好不要涉足這個行業。由此可見"核心能力"的要點,與其說是要做什麽,不如說要不做什麽,即把一部分業務外包給别人去做。管理學家湯姆·彼得斯在其成名著作《追求卓越》一書中一針見血地指出:一家公司應集中精力做自己能做得最好的,而把其餘的一切外包給别的有專長的人去做。對我國飯店管理業而言,如果企業管理者認爲自己在飯店的餐飲或娛樂設施方面沒有什麽專長,則可以将這部分業務外包給專業人士和專業集團經營,自己則集中精力幹自己最擅長、可以比别人幹得出色得多的部分,有所不爲才能有所爲,這樣一方面既可以節約企業資源,另一方面也可以享受大分工所帶來的更多的邊際效益。如錦江飯店管理集團就在不少城市開展了外包業務,合作雙方都從這個專業分工中得到了益處。除此之外,南京江蘇大酒店、南昌鐵路大廈、貴陽金橋飯店等一部分飯店已經在外包方面邁出了實質性的步伐,他們就把餐廳、娛樂、商場交給專業經營,并取得了一定的成績。黃山旅遊發展股份有限公司目前旗下的星級賓館有14家且大多分布在黃山風景區,爲使下屬酒店有更多的精力更好地開展專業化服務,公司決策層果斷地将其洗衣房業務、原材料采購業務全部外包給專業化公司去經營,此舉不但降低了企業的營運成本,而且減輕了風景區污染,有着很強的社會綜合效益。但在目前中國飯店管理業水平現狀之下,由于缺乏信譽卓著的餐飲或酒店娛樂連鎖企業集團,飯店無法放心将自己的一塊重要業務交由别人去經營,這也是我國飯店業務開展不普遍的重要原因,由于無法廣泛享受專業化社會性分工所帶來的效益,我國飯店業的核心競争力也難以提高。但從另一方面講,空缺即是機會,有需求就有市場,如果我們飯店管理業能在比較競争中,樹立起自己在外包業務方面的核心競争優勢,這也将是我們飯店管理業尋求突圍,塑造自己核心競争力的一個重要出口。>()适應飯店管理需要,在飯店管理層塑造起一批具有前瞻性眼光、系統性思維及創新性理念的領軍型人才,爲飯店管理引領正确的航向,提升其面對激烈競争的生存能力。

            在亞洲文化價值作爲核心支配力的地區,領導人的重要性無論怎樣強調都不過分,功敗垂成,全系一身,聯想總裁柳傳志深谙此道,在其著名的柳氏"三大管理法寶"中将"搭班子"放在首位,他認爲,一把手是有戰鬥力的班子的核心,也是推動企業發展的關鍵。中國大陸唯一被哈佛大學列爲成功範例的青島海爾集團,實際上就是張瑞敏的實驗場,就像搭積木一樣,張瑞敏首席執行官把它想成什麽樣,總裁楊綿綿就能把它搭成什麽樣,"張瑞敏敢想,楊綿綿敢幹",海爾今天之所以能成爲一家享譽世界的家電制造業巨擘,與張瑞敏、楊綿綿卓越的領導才能有着密切的因果關系。對飯店管理而言更是如此,上海凱悅飯店(位于金茂大廈頂部)之所以在很短的時間内威震上海灘,譽滿華夏,與其總裁王寶臣的決策有着直接的關系,199911月《财富》論壇在上海召開,而幾個月前凱悅飯店剛剛開始裝修,按照常理這麽大的工程在短短幾個月時間内裝修完畢,近乎天方夜譚,但他力排衆議,采用各種手段加緊施工,最後飯店的裝修工作在論壇開始前完成,參加論壇的各人也能順利入住,"華夏第一高的飯店品牌,随着财富論壇的召開而聲名遠播,凱悅飯店也從此确立了其在上海酒店業中舉足輕重的地位,一把手的素質在很大程度上影響着酒店的競争力,先行一步謂這爲"",思想超前謂之爲"",企業核心人物的帶領作用對企業至關重要,企業的競争從某種程度上講,實際上就是領導人之間的素質競争。

            ()自覺學習,不斷整合企業的創新活動,在企業内建立"學習型",以不斷激發企業管理者參與核心競争力培育,提煉活動的熱情。

            核心競争力是蘊藏于企業員工身體、公司的規章制度、企業文化及企業精神中的一種"軟件"資源,它有鮮明的時間性,飯店建立起自己的核心競争力後,如果不注意更新、提煉,再培育、再維護,其殚心竭慮建立起來的核心競争優勢将極有可能在新一輪的争奪站中喪失殆盡,曆史上無數功成名就的大飯店集團,緣何一夜之間悄然而逝,原因就是"守業要比創業難""其興民勃矣,其亡也忽矣"。解決此問題的辦法就是不斷地進行創業,不斷地進行學習,将守業變成創業。爲此,必須在飯店内建立"學習型"組織以不斷更新企業管理者、經營者的知識體系和管理思想,使之永遠保持一種健康的"新陳代謝"過程,使企業的員工尤其是高層管理人員跟上世界飯店業發展的步伐,了解最新的管理與經營手段。在全球競争日益激烈,企業環境愈加變化的情況下,尋求獲得競争優勢的根本出路,就是在企業内建立學習型組織,以提高組織的學習能力,并且提出了系統思維、自我超越、改善心智模式、建立共同目标和團隊學習等五個技術工具。戰略制定是過程導向的,在此過程中集體學習對此戰略的制定與形成至關重要。現在已有不少企業已經注意到這個問題,黃山旅遊發展股份有限公司在每年業務淡季都要舉行大規模的業務知識培訓,邀請國内外飯店業管理權威和知名人士來公司集中授課,同時我們也鼓勵各下屬企業開展員工自學和服務競賽活動,通過這些生動活潑的形式,公司下屬酒店的服務水平及競争力有了很大提高。

            紛亂、碰撞的20世紀已經過去,全球化、信息化及個性化的21世紀已經到來,在新世紀中國飯店業将無可避免地面臨更大規模和更高層次的競争,中國的管理業隻有依靠不斷的經營管理創新,不斷的塑造和培育自己的核心競争力才能與世界飯店業列強一起坐而論""

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