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                    2018-03-13 21:21:05
                    來源:湖南自考網
                     

                    湖南自考工商企業管理專業本科論文: 企業集團财會人員管理模式探讨

                    近年來,各地紛紛組建各種類型的企業集團,有由原行政管理部門改制而成的松散型企業集團,也有以資本爲紐帶通過投資形成的母子公司體系,還有以業務爲紐帶通過相互參股形成的關聯企業聯盟。随着市場經濟體制完善和發展,企業集團這種企業組織形式也将越來越普遍。但由于企業集團經營環境、業務範圍的變化,面對嶄新的法人治理結構、擴大了的經營規模、陌生的産品和市場,經營理念、管理方式也必須相應改變。采用什麽組織形式、如何實現有效控制、怎樣保證經營目标的實現等問題往往是集團管理層首先要解決的。
                    在企業集團的各項專業管理中,大量的内部控制活動需要通過财務會計系統來落實,許多重要的管理數據需要通過财務會計系統來反映,幾乎所有的經營決策都離不開财務會計系統的支撐。而在我國的許多企業,特别是國有企業,基礎管理薄弱、财務管理混亂、會計信息失真的現象還比較普遍。因此,如何實現有效的财務控制、達到财務管理目标,往往又是企業集團管理的重點和難點。
                    正是由于财會系統在企業管理工作中所處的重要地位和發揮的特殊作用,各級國家行政主管部門、企業集團的總部,不約而同地把目光集中到了财務會計人員身上,期望通過對财會人員和财會工作的集中控制,找到一條強化管理和增加監督力度的途徑。
                    一、目前采用的主要财會人員管理模式及其不足
                    基于财會人員角色的特殊性,以及目前我國企業改革和發展的客觀要求,各種類型的财務會計集中管理模式已應運而生,行政、事業單位暫且不說(20009,财政部、監察部已聯合下發了《關于試行會計委派制度工作的意見》),單是對國有或國有控股企業(集團)的财會人員管理模式就有:财政部門統管會計人員、資金結算和會計核算工作,融會計服務和監督管理爲一體的"零戶統管式";财政和主管部門通過行政發文向國有企業委派财會主管的"主管委派式";财政部門或國資部門聯合向國有企業和國有控股企業委派财務總監的"财務總監制";企業集團把會計從内部分離出來統一辦公的"集中辦公式";先将财會人員集中起來後委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些财務會計管理模式的實施,确實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規範會計行爲、體現會計監督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用,在企業加強經營管理,提高經濟效益方面發揮了一定作用。
                    但是,上述管理模式存在一個共同特點,就是"以堵代導"。這些模式都不同程度的誇大了财會人員在企業監督中的作用,過分地強調對下屬企業和單位的監控,使财會人員的定位産生偏差,難以充分發揮其專業特長爲企業提供更加深入的服務和指導。有些模式還使财會人員淩駕于企業之上,把内部會計監督變成了一種外部強制性的行爲,下屬單位成了政府或上級部門的附庸,影響了企業自身管理職能的發揮。對财會人員個人而言,由于集中管理後工作範圍與生産經營接觸面的縮小,财會同業競争加劇,個人的升遷與發展受到了一定影響;由于經常處在企業的對立面,财會人員還容易被孤立或成爲"擺設"
                    經過近幾年的實踐,上述财會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一,由于我國現有的财會人員平均綜合素質不高,多數情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理,要讓其肩負起對派駐企業的指導和監督重任,難度較大。要麽财會人員爲完成監控與所在單位形成對立,工作難以開展;要麽财會人員被所在單位收買,實際監控難以到位。其二,企業管理依賴于企業的基礎工作,基礎工作離不開财務管理和會計核算,在目前這種集中管理模式下,财會人員與所在單位是分離的,企業管理的許多基礎工作,如定額管理、預算管理、原始記錄的管理、财産清查以及有關财務的内控制度建設等等,往往處于企業、财務兩不管的境地。其三,在目前這種集中管理模式下,萬一下屬企業經營、管理出現不測,實際責任難以落實。單位領導可能指責财會人員監督不力,财會人員爲避免承擔較大的經營風險也可能采取較保守的監控方式,上級(或集團)财會部門的領導也可能采用較強硬的監控手段,影響下屬企業的健康發展。其四,目前國企普遍忽視财務與會計工作的區别,在此前提下一味強調統一監控,可能出現會計核算監督掩蓋企業财務管理的現象,影響下屬企業的管理效能。
                    二、"财務""會計"職能分離的改進思路
                    現在的企業集團多數是按照現代企業制度的要求組建的,現代企業制度的核心是出資人所有權、企業法人财産權、企業日常經營管理權的分離,所有者與經營者之間是一種委托代理關系。在這種關系中,所有者爲委托人,享有剩餘收益的索取權,其目标是追求股東權益的最大化;經營者爲代理人(或稱内部人),享有經營權和勞動報酬索取權,其目标是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經營者效用目标的不一緻,在内部人控制企業主要經營活動的情況下,很容易産生内部人以犧牲股東利益爲代價來實現個人效用最大化的問題。在這種企業内部,财會人員一方面要爲經營者在加強經營管理,确定企業内部激勵機制、提高經濟效益等方面發揮作用,協助經理履行理财責任和經營責任;另一方面要及時、準确、完整地對企業生産經營活動進行确認、計量、記錄,然後據實向所有者報告企業的經營狀況和理财狀況。現實生活中,由于财會人員的直接利益與企業經營者緊密相聯,财會人員往往迫于壓力而站在經營者的立場上,弄虛作假,文過飾非,使所有者的利益遭受損害。因此,爲了抑制經營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮誇或藏收匿利的行爲,在對企業财會人員分類的基礎上,由代表所有者的上級部門、企業集團總部對所屬企業會計人員(不包括财務人員)實行集中管理或委派,仍不失爲強化基礎核算、保證信息質量、提高管理水平的一種有效手段。
                    在目前條件下,通過對會計人員的集中管理、考核和約束,至少可以解決以下幾個問題:首先,解脫會計人員對企業領導的人身依附,削弱企業對會計工作的幹預力度,比較完整地體現所有者的受托責任。其次,從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉化爲部門與單位之間的矛盾,通過部門與單位之間的磨合、溝通,降低内耗,提高工作效率。再次,強化會計人員的專業監督職能,有利于有關制度、政策的落實,保證會計信息的真實性。
                    另一方面,财務管理是企業管理職能中的重要組成部分,将财務管理與會計核算分離,從集中的财會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業知識、綜合素質較高的财務人員"歸還"下屬企業,令其專門參與企業日常生産經營和管理,并運用其财會專業知識和技能指導所屬企業的生産經營實踐,使企業内部各項專業管理形成閉環,提高企業現有管理水平。财務人員"歸還"企業,是對上述财會人員集中管理模式的補充和完善。
                    三、一種企業集團财會人員管理模式的框架
                    ()總體原則:
                    在集團的統一領導下,實行财務管理與會計核算職能的分離,會計人員由集團集中委派,财務人員由基層單位自行聘任。
                    ()基本要求:
                    寓會計監督于日常服務,以财務管理促效益提高。做到"财務管理制度化,會計核算程序化,工作手段電算化,傳遞信息網絡化。"
                    (
                    )組織體系:()

                    ()職能描述:
                    1、集團财務會計管理總部:負責集團基本财經政策的制訂,資金宏觀調度和管理,對下屬企業的财務管理和會計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查,組織對财務、會計人員進行日常管理、專業培訓和考核等;
                    2、資金結算中心(或内部銀行):負責集團日常資金的調配、融通和管理,爲集團内部單位之間提供結算、信貸及相關金融業務服務。各基層單位隻能在資金結算中心開設内部結算賬戶,所有外部銀行賬戶由資金結算中心統一管理。資金結算中心按會計核算點設置分支機構,代理各開戶單位辦理所有資金結算業務(代出納)。
                    3、各會計核算機構:由集團總部委派會計人員設立,按集團業務類型、地域和業務量設置獨立于服務單位的滿負荷核算機構(類似行政事業窗口單位,接受群衆監督和舉報),配備最經濟合理的會計人員,按照企業會計準則和有關會計法規的規定,負責相關單位的會計核算、報表編制,并通過對原始憑證的審核實施會計監督,保證提供有關企業生産經營的真實信息。會計核算機構的職能重在客觀反映,而不參與和幹涉企業的生産經營活動。會計人員應竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關之需,想單位之所想,急單位之所急,并全方位接受委托單位的監督。
                    4、基層單位财務機構(或财務人員):按照雙向選擇的原則,由集團财務、人事部門推薦,基層單位聘任,成爲所在單位的一員。财務人員應綜合運用财稅、金融知識和财務管理、管理會計、成本管理等專業技術方法,加強所在單位基礎管理,完善内部控制制度,開展經常性的财務分析,參與公司日常管理和運作,爲所屬單位管理與決策服務。一般财務人員應較長時間爲同一單位服務,以深入理解相關業務。
                    ()信息傳遞:
                    1、财務人員是所在單位内部業務核算、統計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁,應敦促、指導有關業務部門開展業務、統計核算,并将有關原始單據及時傳遞到會計部門進行會計核算。
                    2、财務人員要協調好單位與财務會計部門、人員之間的關系,充分利用自己的财會專業知識對會計資料進行分析并及時提出建設性意見,爲本單位領導出謀劃策。
                    3、會計核算機構應定期向被服務單位和集團總部反饋有關會計信息,提供相關會計資料、報表,同時提供随時即時查詢和電腦聯網查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構負責編制,定期返還所屬單位歸檔保管。
                    4、資金結算中心與會計機構聯合辦公,分别負責,信息資料共享。
                    5、各單位在具體财會業務問題上出現分歧,由本單位财務人員與會計核算機構進行協調,共同商讨可行的解決辦法,以保證生産經營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團财務會計管理部門協調解決。
                    6、由集團财務會計部門組織,利用電腦網絡、定期例會、各種書面材料等形式,及時傳遞财務、會計系統運行中的有關信息,針對問題及時解決。
                    ()人員管理:
                    1、建立内部财會人才市場,創造公平、公開、公正的競争環境,使真正的人才通過内部競聘進入集團财會隊伍。針對管理中的薄弱環節,有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。
                    2、集團在崗财會人員經考核和内部競争,在保證财務人員具有較強的業務能力、較高的政策水平、良好的道德品行,并能保持相對穩定的前提下,将财會人員劃分爲财務人員、會計人員兩類,同時按如下層次實行分層管理:集團财務主管、集團會計主管、基層單位财務主管、核算機構會計主管、财務會計、會計核算員、出納員。
                    3、按照集團統一制定的财務、會計崗位職責,對在崗财會人員實行分層管理,逐人定位,定向培養,保持各層合理的智能配比、年齡結構和報酬級差。基層單位财務主管條件成熟時可擔任同級相關行政職務。
                    4、會計核算機構、資金結算中心人員由集團統一管理、考核、發放報酬;财務人員由所在單位管理,報酬由所在單位考核發放。集團可按核算業務量向基層單位收取一定費用,并通過内部協議形式明确服務的内容和雙方的責任和權利。
                    5、财務、會計人員之間可以交流,不設固定交流期限。
                    6、财會人員的教育培訓由集團财會部門統一組織,通過有針對性地提高培訓、有選擇性地外部培訓、定期的法規政策培訓和後續教育等方式,以及經常性的理論研讨、内部交流和思想教育,不斷提高其綜合素質和業務技能。
                    7、定期對财會人員進行綜合考評。會計人員以集團财會管理部門考核爲主,并綜合被服務單位反饋意見,按考評結果确定獎懲、淘汰與被考核人報酬挂鈎。财務人員以所在單位考核爲主,集團财會管理部門提供業務方面的參考意見,按考評結果确定其業績、報酬、升遷或調離。
                    8、定期開展多種形式的評比活動,對優勝者給予獎勵。
                    ()業務監督:結合集團内部審計監督,可進一步提高會計信息的質量。
                    ()總結:
                    這種改進的财會人員管理模式,主要體現了财會人員對企業的服務,通過服務強化監督。會計核算機構與核算主體之間是一種的對等契約關系,一方提供服務,一方支付費用,彼此相對獨立,在集團内部管理、考核制度的約束下,形成了有效的相互監督體系,在一定程度上可以保證會計信息的質量。通過分類和分層,将有能力的财務人員融入企業并定位于中高級管理層面,解決了企業财務人員的出路問題,可以充分發揮其潛能和專業特長進一步爲加強企業管理服務。
                    企業集團是一個複雜的經濟組織,随着社會和企業的發展在不斷變化,一種管理模式不可能适用于所有的企業,也不會永遠适用于某個企業。通過某種方式,把财會人員管好了,财務管理搞好了,僅僅使得管理決策所需的财務信息顯得真實可靠和管理所需的部分基礎工作有人落實,并不意味着這個企業的管理水平就已經很高。如果不考慮企業外在的監督和推動因素,企業管理水平的提高,最終還得依靠企業領導的正确決策和各個管理層面的協調運作。企業集團必須不斷調整并适應變化的經營環境,以充分發揮企業人、财、物各方面的資源優勢,爲社會創造最大的價值。

                    中英文摘要、目錄、大量圖表、參考文獻300

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