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                2018-03-13 21:16:37
                來源:湖南自考網
                 

                湖南自考工商企業管理專業本科論文:持續改進的整合管理研究

                 要:很長時間以來,持續改進一直是尋求競争優勢的企業的重要手段。雖然諸如全面質量管理、再造工程、時間管理等改進項目應該提高企業的生産率、産品質量和競争能力,但實施改進的企業在使這些改進項目得到初步認可和進行持續改進時卻存在着很大困難,常常事與願違。因此,本文在對各種改進管理方法的共性進行分析的基礎上,從整合的視角,提供一個有助于經理人員提高持續改進的效率和效果的新思路,構建出持續改進的整合管理模型。

                關鍵詞:持續改進;整合管理;并行工程;流程再造

                一、持續改進的整合管理:對當前主流改進實踐的一種超越

                所謂持續改進的整合管理,就是基于多數企業常常爲應付快速變化的超強競争環境和增強整體競争實力而同時實施多個改進項目的現實,通過挖掘拟付諸實施的各個改進項目之間的共性和緊密聯系,在它們之間建立起一種相互補充、相互促進的強化關系,以突破單一改進活動的局限和某些人爲分割的束縛,發揮各項持續改進活動的優勢與協同效應,最終确保企業持續改進的整體效果最優的動态管理過程。

                (一)對企業改進實踐的再認識

                自進入90年代以來,持續改進已經成爲任何謀求發展的企業的永恒主題。與企業競争環境的快速變化和競争強度的日益加劇相适應,諸如再造工程、全面質量管理、基于活動的成本管理、及時管理(JIT)、時間管理、員工授權、标杆管理、精益制造和經濟價值分析等有關改進的革新性管理思潮風靡全球,并逐漸成爲企業改進實踐的主流。但令人遺憾的是,大多數企業并未因此而獲得預期的成功,許多持續改進的努力都以失敗而告終,這在伊麗莎白?凱提恩(Elizabeth Keating)等人于1999年所進行的相應研究中又一次得到了證實。那麽,究竟是各種改進管理方法本身不科學,還是企業在實施持續改進項目時存在問題?顯然,如果是各改進方法自身缺乏效率和效果,人們便很容易對上述現象作出解釋,但來自實踐的證據卻并不支持這種解釋。亨得裏克(HendricksK.)等人在1996年所做的實證研究進一步表明,榮獲質量獎的公司往往具有較高的股東回報率。無獨有偶,伊斯頓(Easton)和紮萊爾(Jarrell)于1998年在對美國最大的1000家公衆持股公司進行研究時也發現:那些實施了經過較好設計的質量改進項目的公司,在赢利性、股票價格和資産收益率等方面都要明顯超過其競争對手。同時,在企業持續改進的實踐中,即使是那些成功地實施某種改進項目的企業也遇到了一系列複雜問題。例如,它們發現:即使僅僅是堅持以前成功實施過的改進項目也并非易事;更令人難以理解的是,成功的改進項目有時竟然會降低組織績效、誘發裁員、降低士氣甚至瓦解緻力于持續改進的所有努力。

                然而,與此形成鮮明對照的是,XYZ公司(XYZ Corp.)卻因爲嘗試一種超越主流改進實踐的全新的管理思維――持續改進的整合管理而獲得了非凡的成功,組織績效持續提高,競争實力顯著增強。通過實施持續改進的整合管理,它不僅同時持續地實施了基于活動的成本核算、電子數據交換、流程分析圖、跨職能流程圖和統計流程控制以及壓縮時間管理等改進項目,而且還最大程度地發揮了它們之間存在的協同效應。因此,企業持續改進的實踐已經昭示,無論是在實施改進活動中遭遇挫折的企業,還是已經成功地實施了某種改進項目的企業,爲了确保改進項目得以持續成功、營造競争優勢和增強競争實力,它們都應當嘗試一種全新的方法――持續改進的整合管理。

                (二)實施持續改進的整合管理的必然性與可行性

                1. 實施持續改進的整合管理是現代企業競争的客觀要求。在知識經濟、信息經濟和網絡經濟的沖擊下,現代企業競争已經發展成爲一場縱深的全方位競争,它不僅要求企業自身要有計劃地積累更多更深的知識、技能和訣竅,以便逐步培養并增強快速學習和持續改進的意識和能力,而且也要求企業加深對競争對手的了解,增強從其它企業尋找和獲取技術的能力,以便爲企業改進現有的競争戰略,打破原有的行業規則和操作程序提供直接的依據和參考,從而最終提高所用技術的性能指标,改進投入品、産出品和業務流程,對市場變化做出快速的反應和實現競争優勢的增強。這就意味着,企業爲增強競争優勢所實施的改進活動必須是持續的,而不是偶然的、間斷的;必須是綜合的、能夠爲企業整體競争實力的增強做出貢獻的,而不是單個的、局部的、僅僅服務于特定業務領域的。

                2. 實施持續改進的整合管理可以克服特定改進項目的固有缺陷。企業的改進實踐已經證明:任何特定的改進管理方法都必須面向不同戰略所确定的特定的績效重點,都是從特定的角度入手,旨在解決組織中的特定部門所存在的特定問題的。所以,盡管許多改進方法都聲稱能夠有效地降低成本、改進服務和增加顧客價值,但每種方法自身都有其固有的局限性,并且完全有可能在組織中的其它部門應用時失去原有的效率或效果,從而使企業仍不得不面對從過多的改進方法中進行選擇和整合的挑戰。比較而言,實施持續改進的整合管理,從多個角度進行觀察,利用不同的改進手段獲得不同的見解,并進而在各個見解之間建立起某種關聯,使它們互相支持、互相補充,從而便于人們從根本上解決問題、作出權衡。例如,在運用了“電子數據交換”(EDI)這一改進方法之後,企業往往會面臨着“是否以自動化替代手工勞動”的兩難處境,并很可能因此而損傷持續改進的努力程度。同時,雖然“電子數據交換”項目可以提高洞察力和在原有的基礎上實現改進,但它也存在以下不足:①顧客常常缺乏實施電子數據交換所必需的信息系統技能;②它不僅需要花費大量的時間,而且還不能爲實現從“職能思維”向“流程思維”的轉換提供必要的支持;③它不能爲跨職能角色提供清晰的輪廓,也不能識别其它職能或顧客群對特定流程可能産生的影響等。但如果采用持續改進的整合管理,在實施“電子數據交換項目”的同時,輔之以流程分析和基于活動的成本核算等改進項目,企業則不僅可以避免上述局限性的發生,提高改進項目的實施效果,而且還可以使經營流程得到根本改善。因此,對于需要改進的整個組織而言,一個比較有效的方法就是把那些需要實施的常常人爲割斷其聯系的多個改進方法整合起來,并将之轉化爲持續的統一活動,即實施持續改進的整合管理。

                3. 實施持續改進的整合管理可以創造出巨大的協同效應。對于任一企業而言,不僅各種改進管理方法之間及其與現有的決策規則和組織慣例之間存在着密切的互動關系,而且每種改進管理方法也與企業中的其它職能與過程,與企業的顧客、供應商、競争對手和資本市場等存在着密切的互動關系。這種關系雖然相當微妙,但正是這些互動關系在各種改進管理方法之間創造出巨大的協同效應并産生意想不到的積極效果。例如,成功的整合改進項目有利于把企業的注意力集中到改進潛力和可以運用的工具上來,能夠産生可以在不同項目之間進行轉移的、緻力于不同改進項目的努力;爲支持一個改進項目所學習的技術,往往在其它改進項目中仍然可以運用,并因而縮短了在其它項目中培育某種能力和獲得預期效果所需要的時間;在多數情況下,在一個改進項目中所積蓄的大量知識,有助于識别、培育和增強未來改進活動所必須的特定組織要素和相應技能。

                實際上,目前有關企業持續改進的現實是:一方面,幾乎沒有一家企業單獨依賴一種改進方法,它們一般都在有重疊的重點領域中,由存在重疊性的員工同時實施多個改進項目;另一方面,諸如全面質量管理、戰略杠杆等改進活動又往往會對産品開發、定價、人力資源、庫存管理和資本市場等許多方面産生重要影響。因此,經常的情況是,企業往往并行實施一系列改進項目。也就是說,即使旨在解決的問題不同,但這些改進方法也會通過員工努力、資金、信息和高層管理者的關注等“共享資源”而聯系起來。這就意味着,在許多情況下,不少企業實際上已經在有意或無意地嘗試着持續改進的整合管理。

                二、整合管理的基礎:對各種改進方法的深入剖析

                初看起來,似乎再造工程、全面質量管理、基于活動的成本核算等改進方法之間并沒有什麽聯系,但如果對它們進行深入剖析就會發現,任何改進方法都包括一些共同要素,如确定方法和目标的特定角度、特殊的術語、分析的工具和技術、實現變革的工具與技術等等。因此,我們完全可能在深入理解這些共同要素的基礎上,把它們視作把不同改進方法整合起來的基礎。具體來講,理解一種改進方法的上述四個要素具有以下幾個方面的好處:①它可以爲人們評價某種改進方法在特定場合的适用性和成功的可能性提供基礎和依據;②特定的角度、術語和工具有助于管理者識别和确定具體問題、明确如何解決問題以及應該由誰來解決這個問題;③它有助于管理者識别和确定特定改進方法的潛在缺陷;④它可以爲我們提供一個相對簡單卻行之有效的方式,并提供将不同改進方法聯系起來的機會。

                1. 特定的角度或參照系。人們可以把一種改進方法的特定角度或參照系視作允許管理者關注目标及其實現途徑的觀察平台。例如,員工授權可以使人們創新性地運用自己的判斷,因此它更關注于單個員工的角色;基于活動的成本核算方法識别因産出而發生的成本,故它更關注于員工從事的工作和爲完成這項工作所發生的成本;及時管理方法(JIT)可以減少浪費、延遲和不均衡性,故它所強調的是最小化這些因素對組織的影響(如表1所示)。這樣,在明确了各種改進方法的觀察角度和關注重點之後,人們就可以據此了解各種改進方法的應用領域與應用價值,并在它們之間建立起某種聯系。同時,特定改進方法的不同觀察角度還可以識别人們以前從未發現的問題。不過,這裏需要注意的是:特定改進方法在某一領域所獲得的成功也常常使人們變得過于樂觀,并進而不合理地認爲這種方法就是包治百病的靈丹妙藥。

                2. 特殊的術語。對特定改進方法看問題的角度進行補充的,是一組相互兼容的特殊術語,它可以便于溝通并使他人理解所存在的改進機會。這樣,在利用某一改進方法确定和闡明所存在的問題時,理解這種改進方法的特殊術語就成爲問題的核心所在。一般而言,一種改進方法的術語往往與特定的職能小組密切相關。例如,作業經理關注的是排除作業中的流程問題、存在的浪費和瓶頸,故其術語與車間有關,讨論的是諸如物料流動、機械布局、調整時間以及與工人有關的作業問題等(如表1所示)。因此,他們理解有關及時管理方法的術語、雜志、案例研究、專業會議和及時管理的優點,并傾向于把及時管理作爲較優的改進方法。而會計人員則可能偏好基于活動的成本管理方法,因爲它關注的是“成本與相關活動”,使用的是會計術語(如表1所示)。事實上,基于活動的成本管理方法已經成爲會計界進行持續改進的首選方法。因此,在持續改進的實踐中,如果能夠找出不同改進方法的術語之間存在的聯系,并使不同職能小組的員工學習、交流和理解不同改進方法的術語,就可以爲實施持續改進的整合管理掃清理解方面存在的障礙,爲其成功實施奠定前提基礎。

                3. 分析的工具和技術。在使當前存在的問題清晰化和幫助管理者決定實施某一行動方案時,每種改進方法都要利用特定的分析工具與技術。一旦理解了當前的環境,管理者接着就會運用這些工具來識别未來的理想狀态,而現實和未來之間的差距往往就意味着特定的改進機會,從而爲實施改進活動明确了努力方向和發展空間。如果仔細觀察表1中所列出的各種改進方法的不同分析工具和技術,我們不難發現:在某些改進方法的分析工具和技術之間實際上存在着頗爲密切的聯系。企業完全可以在理解各種改進方法的術語的基礎上,再在各自的分析工具與技術方面實現協同。

                4. 變革的工具與技術。一旦管理者識别出改進的機會,他們就可以進一步實施改進,但他們此時常常忽視了變革的工具與技術,這是許多改進方法歸于失敗的一個主要原因。實際上,如果在識别出問題之後卻沒有成功地實施改進方案,很可能會造成巨大的損失。至少,如果确定了改進的預期目标而沒有實實在在地去實施變革,管理者的信譽和聲望就會因此而受到不利影響。由此可見,變革的工具與技術的地位是何等重要!既然如此,如果在實施持續改進的整合管理時,能夠通過各種改進方法共同使用的工具而建立起某種聯系的話,必将會使員工在解決問題時變得更富有靈活性和全局性,收到事半功倍的效果。

                三、建議與措施:基于“共用工具”的整合管理實施模型

                通過上述分析,我們可以看出,爲了有效地實施持續改進的整合管理,創造并利用各種改進方法中的共同要素,企業既可以對員工進行相對廣泛的教育培訓,展示高層管理者希望的行爲,也可以識别能夠爲多個領域所熟悉和使用或具有交叉能力的工具與技術;既可以創造一些共同的組織“術語”并使各個不同的專業群體能夠溝通觀點、方法和工具,也可以創建跨職能的團隊并使其互相學習各自職能領域的不同觀點、術語和工具。但除了這些基礎工作以外,爲保證持續改進的整合管理方法的實施效果,企業還可以從各種改進方法共同使用的工具這一角度入手。

                (一)對不同的改進方法進行歸類

                在管理者理解了不同改進方法的角度、術語和工具以及各種方法之間的關系之後,對各種改進方法進行整合就成爲一種可能。事實上,人們完全有可能以一種互相補充的方式、而不是互相排斥的方式把它們整合起來。

                迄今爲止,盡管改進方法層出不窮,但根據共同的角度、相似的術語和共享的工具,我們可以将其劃分爲基于時間的改進方法、基于流程的改進方法、基于質量的改進方法、基于技術的改進方法、基于員工的改進方法和基于活動的改進方法等幾個大的家族,而在每個家族内部,各種改進方法之間的關系要比各個家族之間的關系密切得多。例如,相對而言,及時管理、壓縮時間管理和産品推出時間管理、快速反應、制造設計、支撐質量管理等方法之間的關系相對密切,同屬于基于時間的改進方法家族;适用于内部質量的ISO9000标準、日本的戴明獎、統計過程控制、書面标準、試驗設計等方法之間的關系也相對密切,同屬于基于質量的改進方法家族;而基于活動的改進方法家族包括确定産品成本、顧客成本、分銷渠道成本的基于活動的成本核算、基于活動的成本削減管理和流程改進管理等;基于技術的改進方法家族包括信息轉換、電子數據交換、計算機集成制造、ERP等;基于流程的改進方法家族包括業務流程再造、流程分析圖、标杆管理、最佳實踐等;基于員工的改進方法家族包括員工授權、學習型組織、技能工資制、自我導向的工作團隊等。

                (二)爲族内和族間的改進方法之間建立起某種關聯

                在經曆了上述的分類過程之後,人們不難找到每個家族内部的各種改進方法之間的聯系。以基于時間的改進方法家族内部的各種方法之間的聯系爲例,盡管不同的時間方法都采用存在細微差别的術語來描述問題,但它們卻都與時間有關。

                但比較而言,不同家族之間的過渡聯系或轉換則相對較難。不過,由于有些方法使用共同的改進工具,因此它們之間也肯定存在着極爲密切的關系(如表2所示)。例如,在基于活動、基于過程和基于質量的改進方法中都可以應用特性成本核算(Attribute Costing)這一共同工具。實際上,強生醫療公司就是根據這一特點,成功地實現了多種改進的整合管理。最初,該公司試圖實施一種基于活動的成本核算方法,但由于運營經理不理解這種改進方法對他們有什麽幫助,故将其視爲典型的會計項目,相關的努力最後以失敗而告終。與此同時,該公司實施的全面質量管理方法也因爲運營經理無法識别其收益而沒有得到全員的認可。然而,通過引入特性成本核算,強生醫療公司成功地把注意力轉移到流程改進上來,并以運營經理能夠理解的語言向其展示了上述兩種改進方法及各自的優勢和局限性,從而使運營經理發現,獲得基于活動的成本核算信息以後再努力實施全面質量管理方法具有重大價值,并最終把企業導向成功。另外,諸如流程分類計劃等工具也可以實現基于活動的改進方法與基于流程、基于質量的改進方法之間的成功轉換,或者把它們所能獲得的成果緊密結合起來,并獲得巨大收益。例如,潘左爾公司(Pennzoil)就是利用流程分類計劃把基于活動的成本核算方法與流程再造方法有機地結合起來的。通過運用流程分類計劃,該公司可以運用基于活動的成本核算信息來識别需要進行再造的高收益領域。因此,從共同使用的工具出發,有利于促進人們對其它方法的理解和應用,從而提供比單純依賴一種改進方法更有效的分析角度、分析技能與有關信息。

                可見,各種共用工具可以成爲爲不同改進方法建立起關聯的關鍵要素。基于這樣的思路,在出現一種新方法或拟采用一種新的改進方法時,管理者應該首先設法爲其找到具有某些共性的家族,然後識别出可能共用的一些工具,并通過這些工具實現對各種改進方法的整合管理。事實上,正是這些共用工具構成了整合各種改進方法的前提和發揮其杠杆作用的“支點”。例如,流程圖或流程分析圖可以在基于活動、基于流程、基于質量和基于時間的改進方法中使用:一幅基本的流程分析圖可以識别出把原材料轉化爲産品的一系列步驟;如果再運用周期分析法,則可以進而獲悉生産産品所需的時間,理解和排除任何導緻延遲的因素;如果再進行基于活動的成本核算和活動分析,則可以進一步獲取每一個步驟的成本信息,爲确定有待降低的高成本活動和發現可以取消、簡化或自動化的過程提供依據;如果再輔之以基于質量的改進方法,就可以揭示出與存在的偏差大小和導緻這些偏差的原因相關的信息,從而把注意力轉移到理解和消除這些延長生産周期和增加成本的因素之上。這樣,經理人員就可以從多個不同的角度來理解流程,使各個不同的角度相互補充,形成對流程的完整認識,并最終設計出克服現存的大多數問題的各項改進措施。

                (三)選擇合适的改進方法組合

                在完成上述工作之後,管理者面臨的下一項任務就是從衆多的改進方法中選擇适合企業目前狀況的一組方法。此時,他們不僅要評價職能小組當前使用的改進方法,理解這些方法使用的工具中存在哪些共性,力争把有關的工具組合在一起使用,而且還要把各種改進方法整合起來,設計出所有領域的員工都支持的、更有效的解決方法。同時,管理者還必須考慮以下幾個問題:①改進團隊對某一改進方法的重點或角度所持的态度;②改進團隊對該方法的術語的理解程度;③改進團隊對該方法的工具的熟悉程度或團隊接受培訓的速度。

                在此基礎上,管理者可以從下面三個角度來選擇改進方法:①允許員工選擇他們最熟悉的方法。通過對員工的知識和背景進行投資,員工可以對自己選擇的方法進行前期測試,并有可能生成成功的改進方案。但這種方法存在以下不足:由于組織中僅有一小部分人能夠理解每種改進方法所應用的術語,所以不同職能領域很可能選擇不同的方法,結果在要求跨職能變化時很難實施特定的改進方案。②利用顧客識别改進方法。這是最具主動性的選擇方法,需要清楚顧客到底希望進行何種改進,并需要有關顧客需求、組織中現有的與這些需求有關的交貨能力以及把顧客需求與公司績效轉化爲改進機會的反饋信息。③模仿競争對手的改進努力等。但無論企業的高層管理人員如何選擇改進方法,他都應該确保能夠在所選擇的改進方法組合内部建立起某種關聯,并能夠形成彼此促進、相互補充的關系。

                (四)持續改進的整合管理的實施建議

                一方面,由于改進活動的結構化程度較低,也不容易通過産出進行監督,這就要求經理人員必須使“管理者推動”和“員工拉動”同時發揮作用。其中,前者是指提供培訓、給予支持、認可改進的價值、提供激勵和澄清改進的必要性等等;後者是指一個自強化反饋過程,由增加工作安全感、承認項目的可行性、理解和認可改進項目的價值、取得預期成就、增加對項目的投入并取得更大成就構成。另一方面,根據改進理論家的研究成果,從事特定工作的員工是掌握最多相關信息的專家,所以應該由他們負責識别改進機會和實施變革。隐藏在這一戰略背後的合理性體現在:從事特定工作的員工已經理解工作流程,從而降低了數據收集和診斷時間;當員工自己制定出改進計劃時,他們對實施表現出濃厚的興趣。同時,戴明在其稱作“生産能力鏈”的理論中指出,應該把通過提高生産率所釋放出來的資源再投入到尋求獲得更大改進的努力之中,從而形成有利于持續改進的自我強化反饋。從經營的角度看,分配到改進中的努力可以提高效率,提高流程産出,并因而減少生産壓力和提供更多的改進時間。那些把以前改進的收益再投入到進一步的改進努力之中的組織往往可以形成更有力的正反饋,從而在質量、效率等方面獲得更大的收益,并進而提高改進團隊把産出轉化爲行動方案和實際變化的有效性,成功地實現改進的持續性和整合性。最後,特别需要強調的是,能夠較好地發揮作用的質量項目不可能象機器那樣進行買賣,因此,成功地實施持續改進的整合管理的能力也隻能通過内部積累而逐步培育起來。管理者不僅需要在當前與未來的績效水平之間作出權衡,而且也必須設法确保緻力于改進項目的努力能夠從管理者的行動轉化爲員工的積極性和主動性,并在改進項目取得成功的時候,靈活調整改進工具組合,力争取得持續收益。

                總之,經理人員必須把企業的改進項目理解爲一個多個項目同時展開的、持續進行的動态過程,并對各項持續改進活動實施整合管理。在實施持續改進的整合管理時,他們不必重新開始實施一項改進方案,所要做的僅僅是設法把現有改進方法與其它方法整合起來,并以此爲支點,通過引入其它角度的分析和實施其它改進方法來補充當前正在實施的改進方案,發揮其杠杆作用和協同效應,使整個改進過程成爲超越單一職能努力的持續改進活動,從長遠的角度上提高企業的整體改進效果和提升企業的整體競争實力。

                ――――――――――

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                中英文摘要、目錄、大量圖表、參考文獻300

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