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                  您當前的位置: 湖南自考網 > 畢業論文 > 管理學類 > 文章詳情

                  2018-03-12 16:29:11
                  來源:湖南自考網

                  前言
                      醫藥保健品行業市場激烈競争的今天中,對于每一位老闆來說行業階段已經發展到了取之亦難、欲罷不能的地步。 

                  與行業中的同仁聚會時,往往談論最多的一個話題就是“醫藥保健品行業的銷售手段,有沒有更新的突破?”而更多的業内朋友們則認爲:從小報到夾報、從病例廣告到機理訴求,包括終端決勝、渠道攔截戰術等等,該用的已經用盡了,該創新的已經創新了,誰的腦子能再創新出更絕妙的銷售手段?無招可使了! 

                  在醫藥保健品銷售經理們的感歎中,更傾向的是如何創新“渠道常規戰術”、“終端常見策略”。而筆者認爲“優化組合、聯動倍增”則是銜接常式與創新的最佳思維點。 

                  醫藥保健品行業早在98年就提出了“終端決勝”、“終端攔截”的行銷口号。也從某種意義上顯示出了大多數産品欲抛開廣告行銷的手段,立誓在終端渠道上撕殺的決心。但就目前的終端競争戰略、戰術而言,更多的産品皆在重複采用“競價競争”、“獎贈競争”、“展示競争”、“導購競争”及“多品競争”。可以說,目前中國市場上所有的終端産品,在決勝終端的誓言下,更苦惱于這種千篇一律的終端戰術。如果說,97年初的時候,大多數産品廠商還沉迷于“廣告行銷”的思路中時,率先提出“終端決勝”的廠商,運用“競價、獎贈、“展示、導購及多品”競争的戰術在終端渠道建立起一堵“渠道之牆”的話,能夠獲得到“終端攔截”的第一桶金。那麽現在的這個“終端行銷”的市場年代中,渠道戰術無疑已經到了山窮水盡的地步。回首“廣告行銷”時代,實際上“終端攔截”戰術的提出,最根本的攔截對象是“廣告行銷”的廠商潛在消費者。在“廣告行銷”的年代中,終端攔截是可以與廣告宣傳效果媲美甚至強于廣告宣傳的。通俗地講,做好終端攔截工作,一個沒有廣告宣傳的品牌,一樣在常規通路中可以制勝。98年,舒蕾洗發水驗證了這一戰術思想,其運用的就是“終端攔截”戰術。當時市場上70%的顧客看到了某洗發水漫天的電視廣告後,在超市裏持币購買的過程中,被舒蕾洗發水有效攔截住,獲得了銷售利潤和宣傳效益的雙赢。而在現今的“終端行銷時代”中,“終端攔截”戰術卻愈發變得蒼白無力了。終端戰術從以前的“攔截思路”轉化爲目前的“促銷思路”,更多的狀态是,幾近白熱化的終端攔截戰術,已經失去了廣告時代的奇效。 

                  我們将面臨着一個怎樣的終端競争局勢?這是一個急需終端戰術創新的時刻,同時也是戰術創新第一桶金即将到來的時代。就象七十年代流行的喇叭褲一樣,到了八十年代又開始流行蘿蔔褲,再到九十年代的直筒褲,現在的時裝流行趨勢中又攙雜了更多的喇叭褲的樣式。将近四十年的服裝發展趨勢,從A型到V型再到H型,最後又回到A型。如同《三國著》開篇所言的“分久必合、合久必分”一般。醫藥保健品的行銷,在白熱化的終端競争局勢下,很多産品在終端戰術上明顯的感覺到行業的競争壓力,廣告行銷時代的戰術思想,在終端上早晚有擡頭的趨勢。同時激烈的終端競争,對渠道戰術提出了更新、創新的要求。誰創新、誰獲勝;誰突圍、誰受益。 

                  在目前所有的終端戰術中,更多的戰術設計不是以“消費者需求”爲核心的,而是以終端渠道中的其他競品的戰術變化而變化的。别的産品上促銷員,我們也上;别的産品打折,我們也打;别的産品贈送,我們也贈。 

                  首先,我們應該清楚的認識到終端戰術策劃、變化的核心思想是來自于消費者的需求,而不是針對人雲亦雲的行業戰術應對。隻有在觀念上首先轉變,貼切消費者需求策劃終端戰術,才能一針見血的打動消費者購買欲望。 

                  如前所列,廣告行銷也好,終端決勝也罷,都是在不同市場時期應用的不同戰術而已,但戰術的轉變,還需要以市場競争情況而變。産品銷售,“廣告宣傳”與“終端渠道”是兩個不可或缺的因素。實際而言,廣告行銷需要渠道配合,而渠道戰術中也應該融入廣告宣傳的戰術思路。換言之,現在的渠道創新求變思路中,必不可少的要借鑒廣告戰術思路,并有效的融入廣告行銷的思路,才是渠道創新的根本。而創新的核心思想是以“終端攔截”的有效性爲目的的,核心對象是“消費者需求”,而非競品戰術應對。 

                  更多的産品不能夠暢銷甚至虧損的一個主要原因是,沒有很好的解決産品的宣傳方式問題。不能從根本上解決宣傳方式的問題,根本就不可能在銷售業績上出現神來之筆,即使是以蠶食的方式來争奪市場,或者說以終端攔截戰術爲主導的産品銷售,也需要有一種循序漸進的、滾雪球式的正确宣傳方式輔以其中。 

                  下面,筆者就“S口服液”在深圳、東莞、中山市場的入市推廣爲例,以“渠道”、“宣促”、“服務”爲讨論的核心點,展開保健品終端戰術的闡述。 


                  渠道我們常說,渠道是一個産品的戰場,如果産品失去了渠道,就相當于失去了作戰的資格。所以,任何一個新産品首先面臨的就是渠道因素。而老産品的再創業同樣也面臨着渠道改革的因素。而無論是新産品還是老産品,面臨着的渠道問題很多,“S口服液”的上市迎面而來的就是産品入店難、面位緊、店情差、競争大、戰術單一、鬥志疲态等問題。“如何讓一個美容養顔功效的地方批号産品,在太太口服液、朵而膠囊等大品牌的夾縫中謀求生存”,這是一個實際性的問題,但是更爲現實的問題是,很多終端店不願意接受“S口服液”,而有的店雖然對新産品來者不拒,但是已經沒有好的産品陳列面位,而且店中的各類促銷員也人滿爲患。爲此,“S口服液”在入店問題及一系列的難題中,必須找到突破。筆者面對這些問題,提出了《破門而入;反客爲主》的入店思路,破門而入的意義就在于一些“進入非原則性的K/A類店及A類店時,能夠勢如破竹,減少入店阻力。而反客爲主的意圖是爲了解決面位、促銷員人滿爲患、店内競争激烈等問題。 

                  在筆者苦苦尋求“破門而入”的方法時,某書上的一段小文章啓發了“破門而入”的策劃思維:有一家酒店要安裝中央空調,進入招标候選的同時有兩個安裝公司,一家是A公司、一家是B公司,而在安裝質量、價格等重要方面幾乎一樣的兩家安裝公司中,這個酒店選擇了B公司。爲什麽呢?原因就是B公司是這家酒店的房客,B公司駐在這家酒店已經有2年的時間了。可以說B公司是這家酒店的“客戶”。 

                  這段文章啓發了筆者的策劃思維。酒店之所以選擇了B公司,淺層的原因是酒店與B公司是客戶關系,而更深一層的原因是,B公司在安裝工程之前或之外,能夠給酒店帶來效益。破門而入如果能夠爲店方帶來這種“深層意義”的效益,那麽“破門而入”的戰術就能夠有效。 

                  牲犧祭天、以小搏大、激活店情; 

                  在新産品入店之前,筆者策動了一次《重點客戶服務工程》,專門爲代理了一些适合于男女老少的保健品及生活用品。第一期代理了美國生命力海洋生物技術的“ML鈣”。ML鈣的廣東省代理價格爲4.35元/盒,我們針對對象店推出了“電腦小票 + 五元 = 送ML鈣”的活動。并印制了“談店版”的《重點客戶服務工程》。向對象店介紹我們的《重點客戶服務工程》,能夠爲店方的小額品銷售額帶來什麽樣的好處。并以其它正在進行的店方的小額品銷售額增長數據圖、店方經理的評價爲“實據說服”的例子。 

                  我們更多的客戶對銷售産品比采購産品更關心。實際上,他們并不關心他們儲存什麽産品,他們會采購近來他們認爲可以銷售出去的産品。除此之外,他們希望與一些能夠給他們帶來利益的供應商合作。而我們啓動《重點客戶服務工程》的目的正在于将自己扮演成爲一個能夠爲零售店提供優質服務的供應商。 

                  我們與更多的零售店簽定了《重點客戶服務工程》的協議。我們将贈品定價在3―7元不等,爲消費者提供的都是一些零售價格在30―50元不等的贈品,大多以保健品爲主,也會選擇一些家用品。 

                  這樣,我們很容易與零售店确立爲客戶關系。我們的新産品S口服液在入店方面的阻力就降低到很小。 

                  取得支持、浮遊攔截、搶占主道; 

                  有時候解決了入店問題,并不代表就解決了所有的問題。很多終端店的面位、促銷員問題是更大的難題。任何一個後進駐零售店的産品,都對三步一崗的促銷員、擁擠的陳列面位感到頭痛。一方面新進駐的産品需要化解入店阻力,另一個方面又要應付店内競争,包括面位、上員、促銷等競争。而且更多的零售店已經開始在清理上員、促銷、堆頭等糾纏消費者的惡性競争手段。 

                  保健品專區有多大?進來一個消費者究竟有多少概率能選擇S口服液?我們啓動《重點客戶服務工程》的意義同時也存在着“跳出保健品專區”的戰術思想。 

                  因爲是爲促進店方小額品銷售量,我們實施“電腦小票 + 5元 = 贈送ML鈣”的活動主要是在店方兩個地點設台。一個是零售店的入口處,一個是零售店的門前處。 

                  實際上,零售店中的每一樓層、每一專賣區域都有相應的“地盤範圍”。而隻有出了款台及入口處、門前等地方是“三不管地區”。我們活動設台也恰恰被分配在“三不管地區”。我們幾乎在推廣《重點客戶服務工程》的同時,與店方簽定了長期的協議。同時在設台處可以擺放、宣傳S口服液。 

                  這樣,我們不但高效的對店内、店外消費者進行了真正意義的攔截,而且還争取了一個低廉的面位價格。 

                  促銷店内促銷一直是保健品十分重視的一個問題。很多銷售經理将店内促銷視爲“産品銷售的臨門一腳”,更多的人認爲促銷是第一生産力。 

                  促銷環節是商品到貨币的驚險一跳的臨場助動力。對于促銷員的選聘、培訓、管理,是增加基礎促銷力的根本。而筆者在策劃S口服液促銷方案時,分别将店内促銷及店外促銷做爲兩種不同性質的案子來對于,這樣更進一步的細化了店内促銷的功能,隻局限于攔截作用。很多産品将一些産品優惠活動、推廣政策等都放在店内實施,但慕名而來的消費者很容易在店内被其他的大品牌或促銷能力強的競品促銷員攔截。這樣店内促銷的一些戰術資源不能夠在店内形成安全着路。 

                  爲加強店内、店外的促銷工作,使S口服液的促銷工作發揮更大效果。筆者提出了“促銷生産線”、“促銷流水線”的概念。首先從促銷員選聘開始,到促銷員培訓、管理,提出了一個流水作業線。 

                  一,搶挖能者:很多時候,我們選聘促銷員是爲了在某一終端店做店内促銷工作。而選聘促銷員最好的方法就是在這個店内就地選挖競品促銷員。一來對選聘對象的促銷能力可以通過店内競品的銷售額來進行能力考核,二來就地選挖的促銷員一般在店内的客情關系都不用重新建立。 

                  步驟1――新産品入店談判時,同時随便留心本店的出色促銷員。 

                  步驟2――談判過程中,以聊天的方式向店經理(或組長)打聽,“在本店中誰家的促銷員銷售最高,每月平均銷售額是多少”。 

                  步驟3――然後可以直接到賣場中指名道姓的找那個促銷員,開門見山的介紹一下你是經理的朋友,要在本店上産品。 

                  步驟4――希望對方能爲你推薦一個促銷員。(不論對方是什麽反應,你都按照步驟5執行)。 

                  步驟 5――詢問對方的銷售量是多少?然後再詢問對方的底薪是多少?(經理介紹的銷售額與對方回答的不符時,要對她做糾正,使她認爲你掌握很多真實情況,這樣她再回答底薪數目時,水分率會減少)。 

                  步驟6――開門見山的告訴她,我們要聘用她(起步底薪加一百,然後以五十元逐步遞增到她滿意的水平,同時也要衡量店内銷售額)。 

                  一般情況下,促銷工作是一個被别人視爲沒有出息的工作。主要的原因是沒有職業發展空間。而且更多的從事促銷員工作的人,是因爲找不到比促銷員更好的工作。所以,促銷員一直是續業務員之前的、流動性最大的一個業種。很多促銷員從這個企業跳到另一個企業的原因十分簡單,薪資水平是其跳槽的主要因素。“加薪挖聘法”很适合你選聘高能力的促銷員。在S口服液上市前期,爲了提供選聘促銷員工作的質量,我們要求各分支機構組成專職的“搶挖隊”。 

                  二,經理推薦:好的促銷員,不但能夠爲公司的産品銷售起到推動作用,而且也會更進一步的維護好客情關系、陳列面位等。而很多時候,一個促銷能力很強的促銷員,但剛剛到一個新店上崗的時候,很容易被店内的老促銷員排擠、打壓,影響促銷工作的正常開展。而一個店方關鍵人物推薦的促銷員,則不但不存在這樣的問題,而且可以獲得一個更好的客情關系。 

                  步驟1――挖搶不到本店好促銷員或本店沒有好促銷員時,請老闆或經理推薦一名促銷員。(但一定要強調能力,說明公司有更高級的領導暗訪、評價、獎罰的可能)。 

                  步驟2――老闆或經理也不能給你推薦促銷員時,就找組長或櫃長推薦。(或許你不需要第三步就可以找到一個促銷員,但是你要注意,這種促銷員的客情關系肯定是最好的,畢竟她有可能是經理或組長介紹的)。 

                  步驟3――如果一旦以上對象都不能幫你介紹促銷員,可以在促銷員之中挑一個最厲害的促銷員,請她推薦一個促銷員(起碼她不會看着自己推薦的促銷員賣不動産品,她會主動幫着賣的)。 

                  三,廣聘精選:逢新産品入市時,肯定需要大量的促銷員。進行一些促銷員儲備,也是爲了應對“有好店無好促銷員”的被動局面,而很多時候我們在需要促銷員時,手中卻沒有出色的促銷員,而象征性的胡亂塞一個促銷員上崗,這種做法不符合促銷是第一生産力的思路。所以在新産品上市之前,我們也對“種子促銷員”進行了儲備。儲備的方法是廣泛招收、重點選擇。 

                  步驟1――認爲可以過關的人員,包吃包住試用十天,合适者上崗,暫時安排在分公司店外促銷組中。 

                  步驟2――當過關者太多的時候,可以往各辦事處遣送,組成臨時促銷組,由分公司的老活動促銷組員帶隊,組成辦事處“以老帶新”的促銷隊伍。 

                  步驟3――利用一個星期的時間,在辦事處各店搞活動促銷,有能力的、能說會道的、主動出擊的過關者,都将定爲“種子促銷員儲備隊伍”。 

                  步驟4――将她們的工資劃爲三等:低等(種子人員,暫無定點安排,作爲辦事處流動促銷組人員);中等(上崗第一個月中,試用期);正式(崗試過關的正式員工)。 

                  步驟5――同時每周淘汰一批不适合的應聘人員,并補充一些新的應聘人員。 

                  這樣,既爲店内促銷員提供了“儲備資源”,又解決了店内流動促銷組人員工資成本高于現售額的情況。 

                  随着選聘、招聘促銷員工作的深入,培訓、管理工作成爲了維系促銷質量的一個關鍵性環節。我們對很多的促銷員做過調查,詢問其是否願意讓其子女以後從事她現在的工作,答案的否定率是100%,說明促銷員自己也看不起自己的職業。爲了解決這一問題,讓促銷員能夠尊重自己的職業,筆者爲促銷員的崗位進行了極具發展空間的“促銷員職業規劃”。我們分别把促銷員分類爲“見習級促銷員”、“正式促銷員”、“主任級促銷員”、“經理級促銷員”,這些促銷員級别的鑒定與底薪是相應的,一個經理級促銷員的底薪是普通促銷員的2.5倍,而且一旦晉級爲各級别促銷員之後,也是終身制的。在公司的任何促銷崗位上出職、也無論促銷任務的完成率怎樣,級别底薪是不變的,就象工廠裏面的4級工、5級工一樣。而從主任級以上的促銷員級别的考核,我們從理論、實踐及綜合能力三個方面來進行考核。任何級别的促銷員隻要是達到了連續三個月完成促銷任務時,都可以報考“晉級評估”。由辦事處、分公司級級上報到總部人力資源部,我們将按照統一的試題标準進行考核,級别越高的促銷員考核,相對的評估題目也越難。晉級考評沒有過關的促銷員可以補考一次。否則就要等到在未來的三個月中達到報考條件後再考評。考評試題都在《促銷員手冊》《産品知識庫》中出。 

                  很多公司在促銷員培訓、管理方面采用了高壓手段。很多促銷員感覺壓力太大的時候,紛紛離職。她們的心态也很簡單,做爲促銷員找工作很容易,甚至每個稍微優秀的促銷員手中都有一兩個備選的跳槽公司,這家公司管理得稍微嚴格了就跳槽。越管優秀的促銷員越少,剩下的都是一些很“服管”的無能力的促銷員。除非哪家公司能出得起高倍的底薪,好的促銷員才不會輕易因爲高壓管理而跳槽。對于促銷員的管理,筆者把“顧客服務”移植爲“員工服務”。把“尊重領導”轉移爲“尊重員工”。真切的讓促銷員能夠感到公司對他們的尊重。同時由于80%的促銷員都是外地人,我們以包吃包住的方式啓動《理情互動的‘家庭管理’》。在一次促銷員培訓中,由筆者主講的《促銷員培訓大會》上,深圳分公司的幾個促銷員當場哭了起來。可以說,我們真正的解決了促銷員的心理戰線。 


                  服務停耗止竭、吹糠見米、另異立捷; 

                  有人說,保健品的服務不象家電等行業的服務更傾向于“售後服務”,但是更多的保健品廠家将服務定義爲“品牌經營”範疇,他們認爲服務是一項積累産品美譽度的工作。所以很多廠家更熱衷于促銷,而忽視服務工作。 

                  筆者對服務卻有着另外的看法。服務如果不能夠産生銷售或促銷作用的話。那麽任何行業的産品營銷中,就不應該存在着服務一說。保健品的服務也是同樣,服務并不是能不能産生促銷或銷售的問題,而是服務對于銷售的促進性是直接、還是間接的問題。能夠獲得直接性促銷作用的服務,才是更好的服務。 

                  我們知道這樣一組數字, 1: 8:25。數字的具體意義是,每次的促銷能夠産生一個顧客的同時,這名顧客同時會間接影響8名顧客的商品選擇性,并使25名顧客産生購買興趣。筆者認爲,特别是保健品的消費者,每個人都會因爲保健品爲其帶來的改善而産生“興奮點”。一次好的促銷能夠使顧客向身邊的潛在消費者進行産品信息擴散,而有時候這種擴散主要是以顧客興奮點的大小而決定的,這就是自然性擴散,也被更多的保健品業内人士稱之爲“口碑宣傳”。 

                  而服務最根本的意義就在于讓顧客的這種興奮點更大化,同時有組織、有計劃的引導顧客進行口碑擴散,筆者将S口服液的顧客服務定義爲“再促銷”。 

                  我們常常聽到某企業說:“我企業在這個城市裏擁有了市場”。那麽,什麽是市場?有人會說,“我擁有了這個城市中最有實力的金牌經銷商”、也有人認爲“擁有了這個城市中的OTC網絡”、更有人覺得“擁有了營銷精英人才就擁有了市場”。實際上,他們真正擁有的不是市場,而是開拓市場的中間環節,毋庸置疑,金牌經銷商今天代理你家的産品賺錢,明天有更賺錢的産品時,他就馬上會代理另家的産品;OTC是網絡但不等于銷售量,哪個産品不能輕易的擁有上述的渠道網絡呢?藥商超是經營場所,打開大門做生意,隻要是有利可圖,幾乎是來者不拒;而人才是流動的,人往高出走,水向低處流,這同樣不是擁有了真正意義的市場。 

                  如果你的企業能夠在某個城市中,擁有五萬名忠實的消費者,那麽才能夠說,你擁有了這個市場。當你的經銷商不與你合作了、OTC網絡要求你撤貨了、人才跳槽了,即使是隻剩下你老闆一個人和你的産品,一台電話、一部摩托車就能照樣送貨運轉市場。所以說,處于硬碰硬的殘酷營銷時代,真正的擁有市場不是你今天的産品打入這個城市并擁有良好的業績,而是你真正的擁有了顧客,并能夠進一步的維護他們變成你的忠實顧客,特别對于一些降壓、降糖、降脂産品,一般終身服用的醫藥保健品更應該注重顧客服務工作。 

                  在我們的S口服液上市的時候,我們同時推出了豐胸、美容、瘦身、婦科病産品,可以說,這是一個女性追求美麗的全方位産品組合,也可以說一個瘦身女性同時也可能需要我們其他的産品。于是,我們組建了“女美沙龍”。對顧客進行更高級的服務及資源管理,并定期舉行沙龍活動,使這些顧客具有更高的産品使用興奮點,并有計劃、有組織的引導顧客進行口碑宣傳。 

                  在顧客服務項目策劃方面,我們與店外促銷小組進行了有機的結合,新的終端經營思索是以“店内一張網;店外一片天”的推拉模式。“女美沙龍”的前沿性推廣正好借助于店内促銷宣傳組。 

                  我們在店内、店外的促銷活動中,集中性的宣傳“女美沙龍”,針對我們的顧客都是女性顧客,并且不論是我們的瘦身豐胸産品消費者,還是美容養顔産品消費者,都可以概括爲求美欲望的消費者,于是筆者在“女美沙龍”中邀請了美容師、營養師、婦科醫師、形體師等專業人士,爲“女美沙龍”增添更多的吸引力,也真正達到了顧客服務的目的。除了常規的一些會員服務之外,我們定期的舉辦新老會員及潛在消費者聯誼會,開展一些圍繞着女性美麗方面的項目服務之外,我們也注重老顧客與新顧客及潛在顧客的産品使用經驗、體會交流。讓更多來自于促銷點上的潛在顧客、對産品有疑慮的新顧客,體會到産品帶給老顧客的諸多好處,從而完成老顧客、忠實顧客的口碑宣傳,促銷有疑慮的潛在顧客購買,促進新顧客變成老顧客或忠實顧客,并完成其他女美産品的推薦促銷。 

                  在終端上,更多的店内促銷及店外促銷過程中,産品促銷及沙龍促銷也形成了一道相互輔佐的促銷競争利器。特别是當顧客在我們的産品及同類産品上無法選擇的時候,“女美沙龍”的顧客服務措施,成了顧客最終選擇我們産品的有利競争點。 

                  中英文摘要、目錄、大量圖表、參考文獻300

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