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          2018-03-12 16:27:23
          來源:湖南自考網

          内容提要:爲客戶創造可感知的價值并不斷增值,是客戶關系管理的精髓和出發點。也隻有這樣,才能真正留住顧客。服務領域由于面對着龐大、複雜的消費群體,正确、有效地與客戶保持關系(特别是給企業創造豐厚利潤的長期關系)存在一定的困難。本文希望通過對理論和現實的初步考察,爲實踐提供一些有益的參考。


           

          通過建立個性化的關系紐帶來保持顧客的營銷方式,其實并不是什麽十分新鮮的事物。可以說大工業時代以前的商業運營基本上沿用這種後來被稱之爲“關系營銷”的模式。那時,人們的交易空間狹窄,交易内容簡單,交易的頻率和數量較少,所以彼此間建立真誠、緊密的個人關系幾乎成爲了一種習慣。大工業時代的到來沖淡了人們的關系紐帶。突然噴湧出來的大量需求使得大工廠、大公司埋頭于生産與供應,無心理會個别消費者的需求;人們活動空間擴大,交易内容變得複雜起來,彼此建立、維持固定的關系十分困難。隻有一些小公司、小作坊依然沿用着原有的“關系運營”模式,這種模式成爲他們在大工業浪潮中對抗工業巨人的有力武器。

           

          然而,随着技術的發展,企業規模已經不再是競争優勢的主要源泉;消費者的地位也逐漸擡升,現實迫使大公司開始向小公司學習。

           

          一、市場格局發生巨變,保持客戶成爲企業競争的焦點

           

          與大工業時代相比,21世紀的市場格局發生了根本的逆轉。

           

          1.買方市場基本出現

           

          這種市場格局對市場競争産生了極其深遠的影響:競争的主要表現從買方之間的競争,轉向賣方之間和買方與賣方之間的競争。

           

          在賣方市場格局中,由于産品/服務的相對稀缺,消費的焦點放在了産品/服務的數量上,生産成爲賣方的第一要務;由于受到生産力的約束,在與賣方的較量中,買方的市場勢力微弱。同時,買方之間爲争奪産品/服務的較量遠烈于賣方之間爲争奪顧客的較量。

           

          随着生産力的發展,物質逐漸豐富起來,同一種需求可以由多種産品/服務來滿足,選擇權的擁有和擴大使得消費的焦點轉向了産品/服務的質量,買方的市場地位逐步擡升,買方與賣方之間的公開競争也開始變得激烈起來。同時,買方的個性化需求也随着其市場地位的提高而逐步膨脹,賣方之間爲争奪顧客和市場份額的較量愈演愈烈。


           

           

          2.潛在市場開發難度增大

           

          在美國西部淘金熱的時代,面對的是廣袤無垠的“處女地”。起初,淘金者很容易就發掘出一座規模不小的金礦。随着越來越多的淘金者的加入,在當時的技術條件下,能夠挖掘的金礦已基本曝光,淘金者很難再尋找出新的大金礦,畢竟礦産資源是有限的。

           

          同樣,一定技術水平下的顧客資源也是稀缺的。現在已經不可能像大工業時代那樣,非常輕松地尋找并進入到大片未開發的市場需求。賣方之間的激烈競争使得潛在市場開發難度增大,而且多數已開發的市場已處在了飽和的狀态,所以彼此之間争奪現有客戶資源成爲了競争的一個重點。

           

          因此,擺在企業面前的一個客觀事實是:重視、保持現有顧客成爲企業生存和發展的關鍵。

           

          二、服務成爲保持客戶的重要戰略或手段

           

          傳統的營銷組合工具在保持客戶方面已經顯得有些力不從心,服務的提供的服務質量的提高成爲保持客戶的有力武器。圍繞客戶保持這個焦點,當前營銷領域出現了一些新特點。

           

          1.工業企業和服務企業之間的界限逐漸變得模糊

           

          服務對于制造商微不足道的時代已經一去不複返了,服務成爲顧客消費的一個主要組成部分(Christian Gronroos,1997)。爲了留住顧客,許多工業企業開始重視服務。這些服務包括送貨上門、産品和設備的安裝與保養、顧客培訓以及投訴處理等等。有些傳統意義上的制造商甚至推行服務先導的發展戰略,開始向服務型的企業轉變。IBM在20世紀80年代末的收入約有85%來自硬件銷售,而現在,它的收入1/3來自諸如管理咨詢、爲客戶打理信息技術資産、提供新的軟件系統等服務項目。在不到5年的時間裏,這家當初人人都以爲隻賣大型機的企業變成了當今世界最大的服務機構之一。

           

          2.服務同質化趨勢明顯

           

          服務的導入不僅沒有緩解競争的壓力,相反由于競争領域的擴大(服務成爲競争的新戰場),使得競争更加激烈。由于服務的無形性,使得顧客對服務的期望出現普遍化延伸。一方面,競争對手的服務創新會提升顧客的服務期望,顧客希望立即得到相同甚至是更好的服務;另一方面,導緻顧客期望增長的并非隻有直接競争對手,還包括所有那些顧客有購買體驗的地方。如果有一個行業提供了某種服務,顧客接着就會希望其他行業也能這麽做:那些經常坐飛機的顧客會把他們對服務的期望帶到四面八方;如果顧客在進餐時不必排隊等候,他們就會希望在旅館及市場鏈的其他環節也能得到相同的服務。

           

          顧客期望普遍化延伸的結果是服務同質化趨勢明顯,服務創新難度加大。服務的提供不僅沒有成爲企業保持客戶的良方,相反如何在服務領域裏保持客戶、培養企業的核心競争力,成爲了急需研究的重要課題。

           

          三、服務領域客戶關系管理實踐誤區

           

          根據我們對通訊、金融等行業的實地調查了解,感覺現實的服務領域在客戶關系管理方面存在着許多重大誤區(也是急需解決的幾個問題)。

           

          1.把CRM軟件等同于CRM

           

          一些企業以爲開發、安裝了CRM系統軟件,就實現了對顧客進行客戶化、關系化的管理,對關系營銷的精髓存在嚴重誤解。

           

          2.CRM信息系統與營銷策劃脫節

           

          由于CRM系統内客戶信息的不真實、不健全或信息編制的不科學,導緻策劃人員無法從中發掘客戶價值,也不知道客戶到底需要什麽服務,隻能窮于價格戰或坐等市場的變化。

           

          3.缺乏商業化的理念

           

          多數企業在實行客戶關系管理運作的過程中,忽視了商業化的理念,即成本一效益的理念。這表現在:(1)不估算客戶的價值;(2)“最惠戶待遇”普遍化,在提供服務時不嚴格區分客戶;(3)扭曲個性化服務,盡可能地爲客戶提供其所需的所有服務,包括本職服務以外的需求;(4)姑息“刁蠻”客戶的不正當要求。這些行爲不僅增加了企業的運作成本,也損壞了忠誠客戶、大客戶和内部員工的利益,損壞了企業的形象。

           

          4.CRM與ERP的脫節

           

          組織架構和業務流程都沒有适應客戶關系管理的要求:各職能部門依然分立;服務接觸界面不完善,後台支撐不到位;服務質量控制缺失。

           

          5.内部營銷的忽視

           

          集中體現在對客戶經理的選拔、培訓、激勵和約束機制不健全,企業無法建立起服務客戶的企業文化。

           

          考察的結果讓我們覺得,對服務領域客戶關系管理進行系統思考,挖掘客戶關系管理運作的關鍵環節,探索各個環節之間的内在聯系,并把他們納入到一個科學的邏輯體系中,已經成爲刻不容緩的重要課題。

           

          四、關系營銷的概念

           

          從20世紀80年代開始,理論界開始研究這些問題:關系營銷是什麽?爲什麽需要關系營銷?

           

          1983年,美國學者Theodore Levitt的一篇被譽爲關系營銷領域裏程碑式的文章《AFTER THE SALE IS OVER》,拉開了工業市場關系營銷研究的帷幕。在這篇文章裏,Levitt教授指出,“買賣雙方的關系很少在一筆交易結束後終止,相反,交易結束後,這種關系得到加強,并影響買方決定下一次購買時的選擇”。“重點應該怎樣從推銷轉移到保證顧客在銷售結束後持續地感到滿意”。這篇文章在推銷觀念盛行的時期提出“僅僅做一名優秀的推銷員是不夠的,發展持久的關系才是公司最重要的一項資産”這樣的觀念,給後繼者帶來非常深遠的影響。

           

          同一時期,美國學者Leonard L.Berry将關系營銷的概念引入服務的範疇,并對關系營銷進行了初步的界定:關系營銷就是吸引、保持以及加強客戶關系。市場營銷的觀念是,吸引新顧客僅僅是營銷過程的第一步。鞏固關系、把一般顧客轉化成忠實顧客、像對待客戶一樣爲顧客提供服務,這些都是市場營銷。

           

          其後,芬蘭學者克裏斯汀?格羅魯斯(Christian.Gronroos)在Berry教授定義的基礎上,對關系營銷作出了一個更全面的界定。他認爲,關系營銷是建立、維持、加強、商業化顧客關系(不一定一直都是長期的關系),以保證各參與方的目标得以滿足,這要通過相互交換和履行承諾來實現,彼此的信賴相當重要。對一個服務提供者來說,建立關系意味着給予承諾;維持關系意味着履行承諾;加強關系意味着在先前承諾履行的基礎上給予新的承諾;商業化關系意味着從長期來看,交易的成本―利潤比是正相關的。

           

          商業化概念的提出,使得關系營銷的内涵變得豐富起來,它爲關系營銷實際運作的研究指明了方向。

           

          五、關系營銷的運作模式

           

          在将關系營銷理念轉化爲可操作的模型的過程中,歐洲的學者們做出了許多開創性的研究。

           

          1991年,英國Cranfield管理學院的Adrian Payne教授提出了關系營銷六大市場模型,将所有影響企業與顧客之間關系的因素歸入顧客市場(Customer markets),内部市場(Internal markets),推薦市場(Referral markets),影響市場(Influence markets),招聘市場(Recruitment markets),供應市場(Supplier markets),企業在與顧客打交道時,要注意其他市場的作用,必須保證六個市場高度協調統一,因爲這六個市場是成功的客戶關系的舞台(見圖1)。

           

           

          Payne教授提倡依托六大市場模型制定關系營銷計劃,它包括顧客發展計劃、供應商發展計劃、内部市場計劃、影響計劃、推薦計劃、招聘計劃,這些計劃都爲實現整體的客戶保持目标而努力(見圖2)。

           

           

          Payne教授還提出了關系階梯模型,爲企業建立、推進客戶關系指明了方向。潛在顧客(Prospect)――顧客(Customer)――客戶(Client)――支持者(Support)――宣傳者(Advocate)――夥伴(Partner)。可以說,Payne教授所做的開創性研究爲關系營銷的實際運作鋪平了道路。盡管他提出的模型還僅僅停留在宏觀戰略的層面,還隻是觀念向戰略的一種初始過渡。

           

          1993年,在Payne教授研究的基礎上, Cranfield管理學院的Moira Clark,Helen Peck, Adrian Payne和Martin Christopher根據Gluck (1980)商業體系(the business system)和Porter(1985)價值鏈(the value chain)的思想,又提出了關系管理鏈的模式,進一步将關系營銷理念推向可操作的層面。整個關系管理鏈的核心觀念是:在價值鏈上自始至終創造和維持互惠互利的優越關系,最終實現客戶價值的增加。

           

          具體來說,首先,它将六大市場簡化爲内部和外部兩大市場,關系鏈的管理是在兩大市場協調運作的框架下進行的,而關系鏈管理也必須保證内部市場與外部市場不斷融合;同時,内部市場與外部市場的分類,将員工的滿意度提高到了非常重要的地位。

           

          在兩大市場整合計劃的支撐下,整個關系鏈管理流程分爲五個步驟:

           

          (1)确定價值内涵。企業首先需要明确的,是顧客需要企業提供哪些價值以及企業能夠爲顧客提供哪些價值。解決這兩個問題,需要企業對顧客、企業自身以及競争者有比較深入的研究。

           

          在服務領域裏,爲了明确顧客的價值内涵,企業需要做的工作包括:

           

          一是确定關鍵的服務要素。首先,企業需要明确顧客如何衡量服務與4P之間的重要性:相對于4P而言,他們賦予服務的權重是多大?其次,顧客對服務單個要素的重要性又做如何評價?

           

          二是測量服務偏好。運用替換技術(Trade off)測量出顧客對服務中每個元素的偏好程度。

           

          三是競争标杆測量。明确顧客如何評價公司和競争者在重要服務要素方面的表現。

           

          (2)細分、目标和定位。在對顧客、公司和競争者分析的基礎上,可以按照顧客的價值需求對顧客進行歸類;對每個群體進行盈利性分析;完善顧客檔案,爲不同的群體确定不同的關系戰略和服務戰略。

           

          (3)确定運作和交付系統。明确了顧客價值需求和公司的發展戰略後,接下來就是如何以最小的成本将優質的服務交付給顧客,實現顧客價值最大化。達到這一目的的途徑是:大規模定制化、服務交付的細分、與供應商的夥伴關系、流程改造與提升。

           

          (4)對已交付的價值進行分析、評價。服務交付之後,企業需要對已交付的價值做一番分析和評價,大緻估算出顧客所獲取的淨價值(=服務價值service value+産品價值product value+人員價值people value+形象價值image value-貨币價格 monetary price-時間成本time cost-精力成本energy cost-體力成本psychological cost)。

           

          (5)控制與反饋。監控整個服務流程,研究員工的滿意度和顧客的滿意度,作爲以後戰略制定的基礎。

           

          Moira Clark等人按照管理的一般流程(分析、計劃、執行、控制)對關系價值鏈的運作做了一個比較清晰的描述,基本勾勒出關系營銷實踐運用的框架(見圖3)。

           

           

          但是,Moira Clark等人提出的模式有些地方還存在着邏輯混亂、遺漏和重複的弊病。比如,數據庫營銷的内容應該歸在運作體系中,而不是細分與定位的部分,缺少關系營銷策略(尤其是關系定價)的内容;第四步的内容實際上也是顧客滿意度研究的範疇。

           

          基于這些問題,Payne教授1995年再次談及關系管理鏈時,對它進行了重新規整:

           

          (1)在模型中明确提出了顧客價值鏈的概念,避免了以前将服務與其他4P過分分割的狹隘視角,因爲顧客的價值是靠服務與其他營銷工具一起創造而得的,而不單單隻是服務的功勞。

           

          (2)強調以顧客價值爲細分基礎而不僅僅是服務偏好。

           

          (3)将對已交付的價值進行的分析歸入評價和反饋部分,使得流程更清晰、簡單。

           

          (4)Payne教授也提到了企業需要将客戶關系管理制度化的問題,其中一個非常重要的話題就是“關系經理”的出現以及對他們的授權、激勵與監督。這個話題的出現,表明關系營銷的運作研究已經直接锲入企業的微觀層面,開始與企業在具體運作中出現的問題直接結合起來(見圖4)。

           

           

          另外,Evert Gummesson,Martin Christopher, David Ballantyne等人也在關系營銷運作模式方面作出了開創性的研究。其中,Evert Gummesson将關系分爲五大類30種,并設想了一個虛拟的組織,這個組織依托關系而生存。從實體上來看,它可能非常小,但從關系網來看,它非常大。Evert Gummesson認爲這種組織是以後發展的趨勢。

           

          六、分支研究的相關情況

           

          在各成體系的、分散的研究中,還是有很多值得借鑒的成果。如:James W.Cortada(1999)等人提出的持續的顧客價值管理流程;Patricia B.Seybold(2000)、Valarie A.Zeithaml(1996)等人從财務的角度計算顧客價值的方法;Barbara Bund Jackson(1985)和Nigel Campbell(1990)從戰略的角度對關系的分類,Leonard L.Berry (1985)和Payne(1999)基于客戶服務的市場戰略細分的研究;Leonard L.Berry(1983)提出的五種關系營銷策略,David E.Bowen(1992)、Jane Pickard(1993)、Leonard A.Schlesinger(1991)在服務授權方面的研究;G.Lynn Shostack(1985)和Valarie A.Zeithaml(1996)對服務接觸界面的研究。

           

          還有大量關于内部營銷和流程再造方面的文獻。

           

          七、進一步的研究方向

           

          我們覺得可以在Payne教授關系管理鏈的框架下,進行深入的、策略化的研究。

           

          服務領域客戶關系管理運作機制研究的主要命題是:企業(尤其是服務型的企業)怎樣通過服務的提供來保持客戶。這個命題的深入必然包括以下幾個内容:(1)了解客戶的價值鏈,包括顧客的價值偏好和期望。(2)開發讓客戶感覺有價值的服務内容。(3)以最小的成本将這些服務“有質量”地傳遞給客戶。(4)将以上的行爲程式化,持續爲客戶提供有價值的服務。(5)監控以上進程的運作與變化。其中,客戶價值管理和客戶服務進程管理是研究的重點内容,也是希望有所突破的地方。

           

          參考文獻:

           

          Adrian Payne,Martin Christopher,Moira Clark,Helen Peck(1995)Relationship Marketing For Competitive Advantage,Butterworth-Heinemann.

           


           

          邬金濤:“關系營銷的商業化”,《國際商業技術》,2002年第1期,26―28頁。

           

          (美)Philip Kotler著:《營銷管理》第8版,上海人民出版社,1997年版。

           

          (英)阿德裏安?佩恩等編著:《關系營銷――形成和保持競争優勢》,中信出版社,2002年版。

           

          (加)傑姆?G?巴諾斯著:《客戶關系管理成功奧秘――感知客戶》,機械工業出版社,2002年版。

           

          (美)瓦拉瑞爾?A?澤絲曼爾  瑪麗?J?比特納著:《服務營銷》機械工業出版社,2002年版。

           

          克裏斯蒂?格魯諾斯著:《服務市場管理》,複旦大學出版社,1998年版。

           

          (美)詹姆斯?科塔達等著:《網絡時代的管理――IBM和其他公司是如何成功的》,三聯書店,2001年版。

          中英文摘要、目錄、大量圖表、參考文獻300

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