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    2018-03-10 16:28:56
    來源:湖南自考網

    内容提要:“80/20效率法則”表明,少的投入,可以得到多的産出;小的努力,可以獲得大的成績;關鍵的少數,往往是決定整個組織的效率、産出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運用于人力資本管理中,有可能提高人力資本的使用效率。建議采取五項措施:(1)精挑細選,發現“關鍵少數”成員;(2)千錘百煉,打造核心成員團隊;(3)鍛煉培訓,提高“關鍵少數”成員的競争力;(4)有效激勵,強化“關鍵少數”成員的工作動力;(5)優勝劣汰,動态管理“關鍵少數”成員團隊。

    關鍵詞:人力資本 人力資本管理 80/20效率法則

    運用“80/20效率法則”管理人力資本,有可能使組織中人力資本的使用效率,提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權或無力構建基于新規則的新制度,那麽,在現行制度下局部地使用“80/20效率法則”,也有助于組織目标的實現。

    是什麽法則有如此神效?

    80/20效率法則(the 80/20 principle),又稱爲帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。這裏的“帕累托”,與經濟學中著名的“帕累托效率(Pareto Efficiency)”[]中的“帕累托”是同一個人――維爾弗裏多?帕累托(Vilfredo Pareto18481923 ),意大利經濟學家和社會學家。(約翰?伊特韋爾等,1992

    早在19世紀末,帕累托研究英國人的收入分配問題時發現,大部分财富流向小部分人一邊。還發現某一部分人口占總人口的比例,與這一部分人所擁有的财富的份額,具有比較确定的不平衡的數量關系。而且,進一步研究證實,這種不平衡模式會重複出現,具有可預測性。經濟學家把這一發現稱爲“帕累托收入分配定律”,認爲是“帕累托最引人注目的貢獻之一”。既然是“引人注目”的成果,那爲什麽沒有像“帕累托效率”那樣在以後的時空裏繼續發光,達到“光彩奪目”的境界呢?A?P?柯曼(A. P. Kirman)認爲,在帕累托讨論“收入分配定律”的《講義》中有一個颠倒原意的“印刷錯誤”。“自那以後,關于帕累托實際說的意思一直是一筆大糊塗帳。”[]也許,這就是導緻這顆“珍珠”黯然失色的主要原因。

    這裏,既不打算刨根問底,也不準備追求“形而上”的邏輯,而是計劃把管理學家發揚的帕累托的思想及其在帕累托思想之上增添的光輝,展現在讀者面前,以期照亮人力資本及其他資源或要素管理者新的思想路徑。

    管理學家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結果:如果20%的人占有80%的社會财富,由此可以預測,10%的人所擁有的财富爲65%5%的人享有的财富爲50%。管理學家看重的是這一結果體現的思想,即不平衡關系存在的确定性和可預測性。(裏查德?科克,2001

    80%對應20%的典型不平衡關系相稱的“80/20效率法則”,反映的正是帕累托的上述思想。這一法則,具有強勁的解釋力,因而獲得了普遍性的意義。對于“80/20效率法則”,裏查德?科克有一個精彩的描述:“在因和果、努力和收獲之間,普遍存在着不平衡關系。典型的情況是:80%的收獲來自20%的努力;其他80%的力氣隻帶來20%的結果。”[]在經濟、社會和日常生活中,符合“80/20效率法則”的現象,可以說俯拾即是。試舉幾例:

     貿易公司20%的産品或客戶,帶來80%的收益;

     “圖書大廈”20%的圖書的銷售量,占全部圖書銷售量的80%

     一個學院或一個系,不到20%的教師,領走80%以上的教學科研津貼;

     在一個地區,20%的罪犯,犯下了80%罪行;
       
     一個城市裏80%的交通事故,歸咎于20%的冒失司機;

     一個國家80%的醫療資源,爲20%的人口所利用;

     門診大夫80%的時間,診治占總數20%的疾病;

     女士80%的時間所穿的衣服,不到她全部服裝的20%

     家裏20%的地闆有80%的磨損;

     世界上20%的人口,耗費了大約80%的資源;

     20%的企業所生産的價值,占一國或全球範圍内全部企業生産價值的80%

    總之,這個法則告訴人們一個道理,即在投入與産出、努力與收獲、原因和結果之間,普遍存在着不平衡關系。少的投入,可以得到多的産出;小的努力,可以獲得大的成績;關鍵的少數,往往是決定整個組織的效率、産出、盈虧和成敗的主要因素。

    說明了什麽是“80/20效率法則”,接下來讨論如何把這一法則所内涵的理念和規律運用于組織人力資本管理活動之中。這一問題要從認識和行動兩方面來考慮。

    在認識方面,管理者必須明确人力資本使用的特殊性,以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。 首先,人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人爲載體。使用權主體隻能間接控制,無法直接支配。運用權主體具有永久的唯一性。人力資本的使用效率,完全由載體個人勞動努力的供給決定。(王建民,2001.52001.12

    其次,人力資本是最重要的生産要素。不僅因爲生産的可持續發展對人力資本要素需求的比例不斷擴大,而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。

    第三,人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。在一種“遊戲規則”下默默無聞的“平庸之輩”,在另一種規則下卻有可能成爲聞名遐迩的棟梁之才。“遊戲規則”就是制度,即規定或影響主體行爲的正式和非正式規則。制度是資本,是生産力的創造者。通過構建或創新管理制度,完全有可能提高組織中人力資本的生産力。

    第四,“80/20效率法則”适用于人力資本管理。實踐表明,一個組織的生産效率和未來發展,往往決定于少數(比如20%)關鍵性的人才。對一個股份制企業組織而言,從董事會的角度考慮,關鍵人才一般包括以下人員:

    1CEOCFO[]等高級的管理人員;

    2)開發、生産、營銷、人力資源等重要部門經理或項目負責人;

    3)高級研究與開發(R&D)人員;

    4)具有創造發明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員;

    5)其他極具發展潛力的高素質員工。

    認識是重要的,但不是目的。認識的目的在于行動。知道什麽樣的人對組織具有關鍵作用不費吹灰之力。但是,要發現、培養、激勵、使用、保持、優勝劣汰這“關鍵少數”,如果路數不對、方法粗糙或措施乏力,即使付出九牛二虎之力,恐怕也無濟于事。

    下面五項行動建議,供人力資本決策者和管理者參考,也許可助一臂之力。

    之一:精挑細選,發現“關鍵少數”成員。

    所謂發現“關鍵少數”成員,實際上是要發現“關鍵的”人力資本。人力資本無色無味、無形無态、無影無蹤,本來就難以“發現”,更何況是對特定組織具有關鍵作用的人力資本?爲了找到合适人選,許多組織不僅要支付發現成本,而且還得冒因“招聘失敗”而導緻價值損失的風險。一般而言,所選人員職位越高,所付成本或所冒風險越大。 招聘CEOCFO等“最關鍵”的高級管理人員,可以委托專業“獵頭公司(Head Hunter)”進行。爲此需要付出的服務費可達所獲人才年薪的25%,甚至35%。盡管費用不低,但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。200267月間,國内媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高校”,不到三個月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞。[]假定校方(山東外事翻譯學院)和“哈佛博士(陳琳)”動機純正,那麽,這件事可以看作是“招聘失敗”的一個典型案例。由此給雙方帶來的損失,要大于使用“獵頭”服務的成本。CEOCFO等以下層次“關鍵少數”,主要以組織中的人力資源部門在内部市場和外部市場“發現”爲主。有多種方法與技術可供參考。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等,是常用的測試類型。招聘面談需要經過準備、實施、評估三道程序。面談的方法有非結構化、半結構化和結構化等多種類型。

    然而,即使經過了多道程序、使用了多種方法與技術精挑細選,也不能保證每次招聘均萬無一失,更不能保證所甄選的員工日後個個稱心如意。好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度,可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關鍵少數”的甄選質量,除了依賴正式規則,還需要注意避免認識上的誤區。舉例來說,像大才出自名校、選人用人唯名校是舉,就是目前許多企業和事業組織深陷其中的誤區。古語說得好:“夜光之珠,不必出于孟津之河;盈握之璧,不必采于昆侖之山。”(南朝宋?劉義慶《世說新語?言語》)廣開才路,招賢納士,才是尋獲“關鍵少數”的正确選擇。此外,千軍易得,一将難求,爲求得一員大将,還需要睜開“伯樂眼”,靜心守侯,等待“千裏馬”的到來。這就像一句古詩描寫的意境:“衆裏尋他千百度,蓦然回首,那人卻在燈火闌珊處。”(宋?辛棄疾《青玉案?元夕》)

    之二:千錘百煉,打造核心成員團隊。

    發現“關鍵少數”成員十分重要,但更重要的,是把“關鍵少數”整合起來,從中選擇核心成員,建立決策、管理、創新工作團隊(teams)。 建立團隊,就是要把“每個人的能力、經驗、态度和價值交織在一起,創造出一個内容豐富的結構。”[]團隊結構具有緊密、完整、協調特征,通常可以産生大大優于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而,在日趨激烈和國際化的競争環境中,團隊正逐步成爲經濟和社會活動主流的工作方式。

    一個組織的存在與發展,取決于多種内生與外生變量。但是,在決策、管理和創新三個最重要的環節貫徹團隊精神,落實團隊工作機制,無論對于企業組織還是事業組織,都是成功的必要條件。

    首先是團隊決策。這是成功的第一步。“一言堂”、“家長制”、“一把手說了算”,是小農經濟性質的決策方式。這種方式,不止流行于計劃經濟時期。時至今日,在競争機制、價格制度和權力平衡結構尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業單位、私營企業、官僚化的“群衆團體”中,甚至在一些學術團體中,仍然普遍存在着決策權高度集中的現象。決策權高度集中,效率損失通常在所難免,資産流失的概率必然大大增加。 

    衆所周知,政府曾經在保持原有産權結構不變的情況下,對國有企業實行“放權讓利”、“擴大自主權”政策。政策所導緻的直接變化,就是企業決策權的擴大和集中;許多大型企業書記、經理或懂事長、總經理職務由一人擔任。由于産權制度不配套,緻使由個人所壟斷的決策權被濫用。許多人以權謀私,追求權力“租金”最大化;更有人把企業資産轉往境外,造成了國有資産的大量流失。目前,高等學校正在發生類似過去國有企業“放權讓利”、“擴大自主權”模式的改革。在産權結構不變的情況下進行這樣的改革,随着校長、院長、系主任在招生、專業設置、教職工崗位聘任等方面權力的擴大,難免不會發生濫用權利、以權謀私行爲。明晰産權邊界,建立權力結構平衡的決策團隊,實行團隊決策,是組織成功的最優選擇。 

    同樣,在生産要素交易、生産作業、産品營銷、人力資源等管理環節,團隊工作方式的收益必然大于非團隊方式。技術、工藝與産品創新,是組織核心競争力的決定因素。在知識分類全面精細化和勞動分工高度專業化的今天,單打獨鬥、閉門造車,最終隻能以失敗告終。配置優質人力資本,建立高效率研發(R&D)團隊,強化合作博弈機制,是組織實現創新的必然選擇。

    之三:鍛煉培訓,提高“關鍵少數”成員的競争力。

    核心競争力是組織在激烈的市場競争中獲勝的必要條件。競争環境的變化,要求組織不斷調整和強化核心競争力。組織的核心競争力,表面上看,是體現在産品開發、性能改進和生産成本節約等一系列過程中的領先技術與工藝,但實際上,應該是創造、掌握和(或)運用技術與工藝的人,即組織中“關鍵少數”成員所具有的人力資本。

    人力資本有自學習功能和使用的價值增值性。但是,人力資本的自學習活動,并不一定沿着組織所希望的方向發展,使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發展的需要。因此,爲了保持、擴大或者赢得生存與發展空間,組織必須采取措施,不斷提高“關鍵少數”成員組織專用性人力資本的競争力。

    專用性人力資本,可以通過挑戰性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓”兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓過程中,應該注意發揮“皮格馬力翁效應(Pygmalion effect)”[]的作用,即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工。常對他們說:你行!你能做到!你一定會成功!事實證明,此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓績效。

    在鍛煉與培訓過程中,更應該注意成本-收益分析,争取收益最大化。如果人力資本産權關系确定、邊界明晰、使用權和收益權的實現有保證,就可以放任“馬太效應”,即使強者更強;如果組織對于其所投資人力資本的使用權、收益權實現沒有十分把握,那麽,就應該在強化人力資本産權關系的同時,注意采取分散投資策略,避免“把雞蛋放在一個籃子裏”――把鍛煉與培訓的機會集中于某一位或某幾位員工。因爲人力資本質量越好、品位越高,越容易成爲“獵頭公司”的目标,流失的可能性越大。而一旦流失,将使組織的投資付諸東流。而且,還有可能發生洩露組織技術或商業秘密的情況,使組織蒙受更大損失。 

    投資“關鍵少數”成員的人力資本是必要的,但需要建立有效的收益權實現機制,防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下,投資方與被投資方自願選擇,簽約投資(與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓的成員事先簽訂合約),履約使用,違約賠償,應該是組織維護收益權的最佳選擇。

    之四:有效激勵,強化“關鍵少數”成員的工作動力。 按照人力資本産權理論家的觀點,組織通過市場交易招募到員工,是獲得了在合約期内以一定代價使用員工人力資本的權利。獲得了使用權,并不意味着就可以随心所欲地使用人力資本,就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體(載體本人)直接控制、具體操作,任何載體之外的權利主體(包括所有權主體),隻能間接利用。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值,必須使得載體本人感受到有強度的激勵,産生努力工作的動力。

    激勵源于需要。當行爲主體的需要未滿足時,就會出現心理緊張,進而在身體内産生内驅力,去尋找能夠滿足需要的目标。目标一旦找到,需要得到滿足,心理緊張即告消除。[]然而,人的需要是無限的,舊的需要得到滿足,新的、更高層次的需要就會産生。需要的層次越高,滿足的難度越大,激勵的因素越複雜。

    “關鍵少數”成員的需要非同一般,按照亞伯拉罕?馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory),[]應該是達到最高和次高層次的需要――自我實現需要和尊重需要。因此,隻有提供滿足這兩種需要的條件或機會,才可能産生有效激勵。這些條件或機會主要包括:

    1)獲得榮譽、提升地位、受到尊重;

    2)分享決策權、管理權;

    3)進修、提高業務水平;

    4)确定的、令人滿意的個人職業發展計劃;

    5)發揮潛能、實現個人價值。

    之五:優勝劣汰,動态管理“關鍵少數”成員團隊。

    對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員構成的團隊,要實行動态管理,即實行優勝劣汰制度。

    保持組織員工的流動性十分必要。有二位美國學者,從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學家勒溫(K. Lewin)。他提出了“場論”,認爲個人的工作績效B,是個人的能力和條件P,以及個人所處環境E(個人的“場”)的函數:B = fPE)。個人與環境之間一般總有一個從相互“适應”到“不适應”的發展過程。由于個人無法左右環境,環境通常也不會因爲少數個人而發生改變,因此,當适應程度下降至不适應程度時,新的環境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲(Katz)。他在大量調查統計的基礎上提出了“組織壽命學說”。他發現,1.55年是科研組織的最佳年齡區。期間,科研人員之間信息溝通水平最高,成果最多。之前,“新面孔”之間交流有限;之後,“老相識”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降,組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數年流動一次,一生流動78次是合理選擇。[

    “流水不腐,戶樞不蠹”。以績效考核爲依據,對“關鍵少數”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例(比如510%)淘汰制,同時,不斷發現、引進優秀成員。這是維持組織人力資本活力,并進而保持組織核心競争力的必要條件。

    參考文獻:

    1.約翰?伊特韋爾等編:《新帕爾格雷夫經濟學大詞典》,中譯本,第三卷,經濟科學出版社,19926月第一版。

    2.裏查德?科克著,李漢昭編譯:《帕累托80/20效率法則》,海潮出版社,200112月第1版。

    3.王建民:《人力資本産權研究》,博士後研究報告,20015月,收藏于中國博士後科學基金會和國家圖書館。

    4.王建民:《人力資本生産制度研究》,經濟科學出版社,200212月第1版。

    5[]蓋伊?拉姆斯登和唐納德?拉姆斯登著,馮雲霞等譯:《群體與團隊溝通》(第3版),機械工業出版社,200110月第1版。

    6[]斯蒂芬?P?羅賓斯著,孫建敏等譯:《組織行爲學》(第7版),中國人民大學出版社,199712月第1版。

    7[]Gary Dessler著:Human Resource Management8th Edition(《人力資源管理》,英文第8版),清華大學出版社影印出版,20019月第1版。

    8.張德主編:《人力資源開發與管理》(第二版),清華大學出版社,200110月第2版。

    [帕累托在其著作《政治經濟學講義》和《政治經濟學教程》中爲“帕累托效率”下的定義是:對于某種經濟的資源配置,如果不存在其他生産上可行的配置,使得該經濟中的所有個人至少和他們在初始時情況一樣良好,而且至少有一個人的情況比初始時嚴格地更好,那末這個資源配置就是最優的。(參見約翰?伊特韋爾等編:《新帕爾格雷夫經濟學大詞典》,中譯本,第三卷,第868頁,經濟科學出版社,19926月第一版。)

    [參見約翰?伊特韋爾等編:《新帕爾格雷夫經濟學大詞典》,中譯本,第三卷,第864頁,經濟科學出版社,19926月第一版。

    [裏查德?科克著,李漢昭編譯:《帕累托80/20效率法則》,海潮出版社,200112月第1版,扉頁。

    [] CEOchief executive officer)、CFOchief finance officer)在國内常見的譯文是“首席執行官”和“首席财務官”,實際上就是公司負責業務和财務的“一把手”。順便提一下,近幾年國内企業管理人員的稱謂普遍連升幾級,辦事的稱“經理”,管點事的就叫“總經理”、“總監”,企業主要負責人叫“總裁”。有一家公司兩三個人做财務工作,負責的一位名片上赫然印着四個字:财務總監;還有一家公司兩個人做點與“發展戰略”有關的事情,一位稱“發展戰略研究部總經理”,另一位是“副總經理”。這是企業管理者實力不足、缺乏自信的表現。

    [參見2002716日《中國青年報》報道:《破解陳琳謎團――“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高校”再調查》(記者:朱麗亞、原春琳、張興慧、劉健)。 

    [
    引自[]蓋伊?拉姆斯登和唐納德?拉姆斯登著,馮雲霞等譯:《群體與團隊溝通》(第3版),機械工業出版社,200110月第1版,第56頁。

    [參見[]Gary Dessler著:Human Resource Management8th Edition(《人力資源管理》,英文第8版),清華大學出版社影印出版,20019月第1版,第365頁。

    [參見[]斯蒂芬?P?羅賓斯著,孫建敏等譯:《組織行爲學》(第7版),中國人民大學出版社,199712月第1版,第166頁。

    [參見[]斯蒂芬?P?羅賓斯著,孫建敏等譯:《組織行爲學》(第7版),中國人民大學出版社,199712月第1版,第167頁。

    [參見張德主編:《人力資源開發與管理》(第二版),清華大學出版社,200110月第2版,第144頁。 

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