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                  2018-03-08 10:55:35
                  來源:湖南自考網
                  湖南自考人力資源管理專業本科論文:打造人力資源管理新模式――來自國企的案例分析

                  一、有效的人力資源管理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業績的根本原因

                  現代企業的生存與發展受衆多因素影響和制約。其中,最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者――人力資源,他們是企業所有資源中最寶貴的,因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中,許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題,人力資源管理常常爲其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經曆也再次證明,人力資源開發與管理在企業發展過程中發揮着舉足輕重的作用。本文以南遠爲例,探讨其在人力資源管理方面的成功經驗,以及今後尚需完善的工作。

                  南遠成立于1988年,其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業一樣,市場好時也曾風光一時,市場不好便急轉直下。到1997年年底,已累計虧損403萬元,并有40多萬美元的應收帳款,公司處于奄奄一息的狀态。19984月董事會調整了領導班子,當年南遠就實現持平,1999年赢利203萬元,2000年利潤超過400萬元,資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認,公司在短短幾年内扭虧爲盈并取得迅猛的發展,與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡,與此同時南遠卻一支獨秀的現象。那麽隐藏其後的真正原因是什麽?經過對公司長達4個月的調研,我們發現,重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業績的根本原因。南遠在人力資源管理方面的許多成功經驗值得其他企業借鑒,因而這也成爲本文論述的重點。

                  二、唯有不變的是不斷創新求變的人力資源管理

                  國内外企業管理的經驗和教訓表明,人力資源開發與管理的成效,對企業中長期經營業績将産生決定性影響,南遠就是最好的佐證。爲适應日趨激烈的市場競争需求,南遠一直堅持人力資源的創新管理,并因此取得了優良業績。其創新的管理思路和經驗,歸納爲四點:(1)組建一隻适應公司戰略的管理隊伍;(2)制定一個良好的培訓機制;(3)将管理部門推向市場;(4)培育優秀的企業文化。

                  1.精練的管理隊伍适應公司的“低成本”競争戰略

                  遠洋運輸是滿足國際貿易對海上運輸需求的一種商業活動。近年來世界貿易量的快速增加,促使全球航運業在市場機制調節下迅猛發展。但是由于全球運力供大于求,市場競争日趨激烈。通過對公司目前的優勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析,并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的産業現狀,南遠制定了以短期做強、中長期做大爲目标的“低成本”競争戰略。經營中努力實現“兩高兩低”,即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技術成本低。

                  與“低成本”戰略相适應,人力資源的節約管理扮演着十分重要的角色,公司克服巨大阻力,組建了一隻精練的管理隊伍。這隻管理隊伍呈現兩個特征:(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業務員),而規模相同的國内其他公司的管理人員一般超過110人,也就是說,南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結構。管理人員隊伍中,本科以上(含本科)學曆13人,40歲以下共16人,獲中級職稱以上人員數爲11人,除4人爲其他專業外,其餘均爲航海院校出身,無論是學曆結構,年齡結構,還是專業技能方面都相當合理。

                  這種高效的人員配置,極大地降低了企業的管理成本。與同行相比,南遠機關管理費還不及後者的一半。不僅如此,更重要的意義在于,高效的人員配置客觀上減少了企業提供服務所需的内部運作環節,極大地方便了顧客,從而根本上提高了客戶滿意度。

                  不禁要問,人員隻有同行15的管理隊伍如何能承擔起企業繁忙複雜的管理工作?按照南遠傳統的運作模式,簡直無法想像如此少的管理人員能夠使企業正常運轉。所有這一切應該歸功于企業的兩項重大舉措,(1)企業流程再造(BPR)(2)企業的信息化建設。

                  企業流程再造(BPR)。在具體運作過程中,南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業任務來實施業務流程再造。在公司内部,原來由不同專業人員承擔的工作合并爲一個工作,由一個業務員完成。這樣不僅節省了人力,而且也能對顧客需求的變化作出快速反應。比如,航運部被作爲準租船人,公司按市場的平均租金率作爲該部的淨收入指标,每個業務員負責從客戶接洽到貨物運輸的全部過程,而實施BPR之前整個業務在不同階段是由不同人員負責運作的。但是這種全程的服務對業務人員素質提出了更高的要求,對業務人員而言,不僅要具有一定專業業務水平、而且還要有諸如制單技術、計算機應用、應急管理等方面的綜合技能。因此高素質的人員隊伍是再造後的企業運作所必須的。

                  信息化建設。企業通過加強信息化建設,提高員工的工作效率。對服務行業而言,企業信息化建設包含以下幾個方面:(1)辦公自動化(即輔助辦公管理系統或OA系統)。實現信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協同辦公、工作流程自動化。(2)業務處理自動化、信息化(即企業的MIS系統、輔助決策系統)。實現企業業務管理下的計劃管理、項目管理、财務管理、人力資源管理等爲主要内容的基礎管理業務處理活動自動化和信息化,這是企業對内信息化建設的核心。(3)電子商務。所謂電子商務,從狹義上講,是指在網上進行的交易活動,包括通過Internet買賣産品和提供服務。從廣義上講,還包括企業内部的商務活動,如生産、管理、财務等,以及企業間的商務活動。它不僅僅是硬件和軟件的結合,同時還把上遊企業、下遊企業、核心企業以及合作夥伴放到InternetIntranet上,将Internet技術與現有的系統結合起來進行業務活動。電子商務是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現了辦公自動化以及業務流程自動化并将涉足電子商務,信息技術的運用大大降低了企業成本。企業成本的降低,其實質是通過提高信息資源開發利用效率和擴大信息資源開發利用範圍,使企業能以低信息成本實現共享管理成本,并随着管理規模的擴大形成規模管理效應、以及實現人力資源的節約,從而改變了企業的競争方式,給企業提供了新的赢利空間。

                  南遠通過業務流程再造并積極應用信息化技術,最大程度地節約了人力成本。其精練的管理隊伍适應公司“低成本”競争戰略的要求。但是如前所述,企業維持高效的運作模式離不開高素質的企業員工。爲适應這一變化,目前南遠管理員工大都具備一專多能,例如問卷調查顯示,中層以上管理人員中有848%人員至少值得一門外語,717%能夠運用計算機處理業務工作,并且幾乎所有管理人員都熟知公司的經營業務,了解遠洋運輸業務的整體複雜流程。公司員工的綜合素質是5年前的南遠以及現今南遠的同行們所無法比拟的。尤其需要強調的是,企業員工素質的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓機制。

                  2.良好的培訓機制

                  通常,企業爲滿足成長的需要,可以從内外兩方面(即引進人才和内部培訓)來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種:(1)院校儲備;(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷;并且由于遠洋運輸行業的特殊性,市場中可供選擇的高級專業人才十分缺乏,招聘人員的質量常常很難得到保證,因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發過程中,“内部培訓”扮演着相當重要的角色。南遠一直緻力于将自身建設成爲一個培訓型組織,其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現以下特點:

                  科學的培訓規劃。在具體操作中,公司定期對人力資源狀況進行全面清查,即進行人員需求預測和供給預測:通過供給預測,了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公衆中的吸引力等;通過需求預測,了解産品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。在這兩種預測的基礎上,爲長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資曆的人員,從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓,确保未來用人需求;這樣做的另一個好處就是,能夠調動員工積極性,将企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。
                  多種多樣的培訓方式。主要表現在:(1)企業定期對員工進行管理、計算機、英語等方面知識進行培訓;(2)鼓勵企業職工半脫産攻讀MBA學位,或者進入研究生進修班學習;(3)目前正在争取與南京周圍的高校聯合辦學,對企業員工進行針對性培訓。

                  嚴格的費用控制。培訓是一項投資,要花費大量資金。由于公司實行的是低成本戰略,因此培訓成本需要适當控制。有效的培訓應該是付出的代價小于培訓給企業帶來的總收益。在實際操作中,公司将培訓費用分攤到部門,因爲他們堅信,隻有當部門承擔培訓費用時,各部門才會把最合适的員工送去培訓,從而避免不必要的浪費。

                  3.将管理部門推向市場

                  南遠在長期發展過程中通過不斷創新積累起來的經驗是企業的寶貴财富,豐富的技術和管理經驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優勢之一。遠洋運輸業曆來被認爲是資本密集型行業,傳統的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的财務報表可以看出,光船租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業”,其利潤已經占有很大的比重。根據南遠200019月的财務報表分析,南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元,所産生的主營利潤卻占公司主營利潤的3580%,而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下,光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作爲船舶管理人要比作爲船東的經濟效益好。而這些利潤直接創造者就是公司的相關管理部門。

                  南遠的許多部門與其稱其爲管理部門,還不如稱之爲管理公司。目前企業内部實行了準市場化運作,即人力資源部爲準船員公司,公司拟定的船員成本爲該部收入,船員的一切支出形成該部的成本;船機部爲準管理公司,消耗公司的技術成本,實現确定的船舶适航率;航運部爲準租船人,公司按市場的平均租金率作爲該部的淨收入指标,自營船舶也核算到日租金标準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創新的人力資源管理模式逐步具備了爲企業創造新價值的優勢。

                  4.培育優秀的企業文化

                  企業文化的核心是企業價值觀,其靈魂是企業精神。企業精神體現企業員工的意志和利益,反映企業奮鬥目标、價值觀念和道德行爲準則的一種集體意識。在優秀的企業精神影響下,員工會不講條件、不講得失、不計報酬地爲企業工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿足。南遠的文化建設主要有下列幾點:

                  通過文化建設提高企業形象。南遠企業文化建設的目标在于樹立良好的企業形象。從遠洋運輸業發展過程看,企業的競争經曆了以質量爲主的競争和營銷爲主的競争,而目前則突出體現在以“企業形象”以及“顧客滿意度”爲主的服務競争。通過企業文化建設提高企業形象,從而吸引并留住人才,提高顧客滿意度是南遠企業文化建設的核心。

                  提出“乘風破浪,創造卓越”的外部口号,确立“全員創新,持續發展”的精神标語。他們将企業比作在大海中航行的船,就像船的航行不可避免地會遭遇海浪的襲擊,企業在發展壯大過程中,必然困難重重,但是南遠員工有決心也有能力創造企業明日的輝煌。這一外部口号對企業員工具有極大的精神激勵作用和行爲規範影響。他們同時又确立了“全員創新,持續發展”的精神标語。其含義是,南遠的持續發展需要全體員工的共同努力。全員創新具有兩層意義,其一,員工必須首先做好各自的本職工作;其二,員工必須在自己崗位工作上尋求創新。爲此南遠員工常常被灌輸這樣的信念,即“唯有不變的是不斷求變的創新”。

                  企業與員工共建“心理契約”。南遠在企業文化建設上,特别注重企業和員工的“心理契約”問題。“心理契約”是美國著名管理心理學家施思(EHSchein)教授提出的一個名詞,表述了這樣一個意思,即企業能清楚每個員工的發展期望,并滿足之;每一位員工也爲企業的發展作出全力奉獻,因爲他們相信企業能實現他們的期望。企業成長與員工發展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明,而且因爲是動态變動的也不可能加以載明,但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”,如同一紙契約加以規範。它雖然不是一種有形的契約,但它确實又是發揮着一種有形契約的影響。在南遠,員工的發展确實得到了重視,比如所有員工無論職位高低都有培訓的機會,而且南遠也即将實施科學的職業生涯管理。對員工來說,他們也樂于奉獻,企業和員工都在精心呵護着這份寶貴的“契約”。值得一提的是,員工家屬在這份“契約”中扮演着重要角色,在南遠通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。

                  三、員工持股―激勵之本

                  再好的管理模式也有其不足之處,南遠也不例外,這也是公司領導決心導入“CIS”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調查中我們發現一個值得南遠管理層深思的問題,即公司的股本結構單一,職工持股比例太少。表1顯示,職工持股占總股份不到25%。機關管理人員(23)人均1萬股左右,而船上工作人員(248)基本上沒有股份。更爲不解的是,公司總經理、中層幹部與普通員工之間持有的股份基本相同,即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結構顯然是不合理的.對員工不能形成有效激勵。

                  南遠的股本結構狀況(截至20001220日)
                  股東           江海集團    遠洋内部職工 
                  股份(萬股)     1000         25 
                  所占比例(%    97.56        2.44 

                  目前公司對員工的獎勵主要還是以業績提成爲主。董事會每年對公司總經理進行考核,根據公司的業績給總經理一定的提成;公司總經理對部門經理考核,部門經理再對部門成員考核。從短期來看,我們認爲公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結構、公司與董事會的關系還很穩定,現有的激勵措施(特别是對總經理的業績提成的激勵措施)能夠得到有效執行。但是長期來看,董事會與企業總經理以及企業員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免,很多激勵承諾往往不會兌現,至少在心理上企業員工特别是總經理會存有這種顧忌,其結果将會引發經理以及員工道德風險行爲的發生。另一方面,高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業短期的業績提升,忽視了企業長期的價值創造,這對南遠的發展極其不利。因此調整現有股本結構已勢在必行。

                  針對這一問題,我們提出了如下整改建議,即調整現有股本結構,增加員工持股,特别要加大企業高層領導的持股比例,力争早日上市,并以股票期權激勵高級人才。通過建立股票激勵機制,改變企業高層管理人員的行爲,使其關注于企業業績的提升和長期價值的創造。因爲合理的股票激勵機制,特别是以股票期權形式體現的薪酬機制,可以将高層管理人員的利益與投資者的利益挂鈎。不僅如此,恰當的股票激勵機制能夠吸引最優秀人才以及保持員工忠誠度。這項整改建議已得到公司認可,并已确立爲南遠中短期必須完成的工作。

                  四、南遠的啓迪

                  企業的經營管理說到底是資源的争奪、組織及利用。在企業的衆多資源中,人作爲一種特殊資源,其重要性越來越引起重視,任何企業的發展都離不開優秀的人才。如何發掘人才,留住人才并發展人才,從而爲組織保持強勁的生命力和競争力是企業面臨的重要課題。南遠的成功經驗留給我們許多啓示。

                  1.人力資源戰略應同企業競争戰略相一緻

                  南遠人力資源管理成功的重要原因之一,就是其人力資源戰略适應了公司的低成本戰略需求。這一案例驗證了這樣的結論,即人力資源戰略的制定,應以企業總體的發展戰略爲指導,以遠景規劃所規定的目标爲方向。也就是說,企業在确定人力資源發展戰略時,首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目标,然後再确定人力資源發展戰略。人力資源戰略作爲企業發展總戰略的重要組成部分,對實現企業發展的總體戰略起着巨大的支持和推動作用。

                  2.員工培訓是中小企業解決人才需求不足的重要途徑

                  由于缺乏知名度和吸引力,幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑,即企業可以通過培訓彌補人才的不足。需要指出的是,一個良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說,員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作,既要注重培訓的内容,又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要,制定多渠道、多形式的業内培訓,以提高員工業務技能和敬業精神。

                  3.創造新型的人力資源管理模式,發掘新的利潤增長點

                  南遠将管理部門推向市場的舉措再次表明,企業的人力資源管理可以超越傳統的人事管理模式,具備爲企業創造新價值的功能,這種價值創造主要體現在兩個方面:一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益;二是管理部門可以通過在企業内外提供有償服務,逐步演化爲利潤中心。企業應該充分發揮其人力資源的潛力,在長期發展中不斷積累經驗,向管理要效益,向管理要市場。

                  4.加強企業文化建設

                  企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑,對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛,減少教育和培訓經費,降低管理成本和運營風險,并最終使企業獲取巨額利潤。南遠的經驗表明,企業的文化建設一般要關注以下幾點:(1)首先要确立文化建設的目标,(2)要有企業自己的口号或精神标語,(3)企業和員工之間能形成良好的“心理契約”。

                  5.制定真正有效的激勵機制

                  激勵機制作爲企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分,它的順利進行離不開公司人力,資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構築整個人力資源管理的大廈,并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。南遠案例則清楚說明:合理的股本結構以及有效的期權激勵機制可能成爲現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。

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