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          2018-03-07 17:14:45
          來源:湖南自考網
          湖南自考市場營銷管理本科論文:全球營銷與跨文化管理

          《世界經理人文摘》曾對跨國經營管理中的文化困境這樣描述:“全世界的駐外經理都不約而同地發現他們處于一個兩難境地,夾在總公司和當地辦事處之間不知所從。” 例如,1999Richard Sanford任楊森公司總經理,而Peter Schuster爲他的助手。然而,這兩位美國人對中國文化在認識和理解上相距甚遠。Schuster由于熟悉中國語言和文化,又娶了中國妻子,因此在工作中深受中國文化影響,管理中注重人際關系,甚至于爲一位中國員工被解雇求情。而Sanford先生則認爲,美國文化比較優越,它給中國帶來了新思想和創新精神,跨國管理人員要以母國文化爲準則,不能爲當地文化所禁锢,否則将會喪失管理效率和工作效率。由此,兩人在日常管理工作中就産生了沖突。如何解決這種沖突呢?

              一、全球營銷大勢所趨

              “在20世紀90年代,全球化已經成爲不容忽視的現實。衡量企業(業績)成功與否的标準隻有一個:國際市場占有率。成功的企業通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。”通用電氣公司的前任CEO傑克?韋爾奇(Jack Welch)這樣說道。

              随着生産力的發展,世界經濟一體化進程的加快,市場不再是某一個國家的内部市場,顧客也不再是某一個國家的内部消費者,所有的一切都是世界的,是沒有國界的。所以企業隻有在世界市場上取得成功,才能算得上是真正的成功。《财富》雜志以營業收入爲标準排序的2001年前500家最大的服務和制造公司中,日本電話電報公司(NTT)雖然具有最高的市場價值,但其營業收入卻排在第16位,利潤則排在第129位。一個國家的“外部市場”的潛量是如此的巨大!美國作爲世界上最大的國家市場吸納着全世界市場約爲25%的産品和服務,由此可以考慮到,其餘75%的市場存在于美國之外。對日本公司來說,盡管其本國市場的美元價值在西方國家排在第二,僅次于美國,但日本以外的市場要占世界市場潛量的85%。因此,走向全球,謀求更大的發展和發揮最大的潛能才是根本!“不能抓住全球機遇的公司可能最終會喪失其國内的市場,因爲更強更具競争力的全球競争者會将他們擠出跑道。”

              全球營銷是指爲了實現公司整體目标而集中組織資源,選擇、開發國内與國外營銷機會的過程。全球營銷是一般國際營銷發展的高級階段。它淡化了國家的界限,模糊了本國市場和外國市場,強調各主要職能的全球分工與整合,傾向于使用标準化的策略來服務于全球的目标顧客。

              二、跨文化管理,全球營銷之必須

              實行全球營銷,滿足全球消費者的需求,而全球的目标顧客所處的環境是不同的,包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國家的風俗習慣不同、各個國家的曆史不同導緻的民族感情的不同、經濟發展水平不同而導緻的受教育的程度不同以及宗教信仰和家庭構成等不同,從而導緻購買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個國家内部就是千差萬别的,何況是在全世界範圍内呢?而這一切主要緣于各國的文化環境不同。

              實行全球營銷,跨國經營企業面臨的是一個諸多差異之間進行生産經營活動的經營環境,企業經營環境的跨文化差異是企業跨文化管理的現實背景。一般的說,跨國經營企業所面臨的經營環境包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。其中文化因素對企業運行來說,其影響力是全方位的、全系統、全過程的。在跨國經營企業内部,東道國文化和所在國文化相互交叉結合,東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統差距越大,所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中,形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學是至關重要的。

              伴随着全球營銷的發展,經濟學家将文化因素引入了消費者行爲模型,強調了文化對消費者行爲的影響。主流的購買行爲模型将文化定義爲影響消費者行爲的關鍵因素,科特勒認爲文化因素将對消費者行爲産生最廣泛最深刻的影響。主流的消費者行爲模型,如恩格爾―考萊特模型對文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中,環境影響、個體差異和心理過程是塑造消費者行爲的三個核心力量,對這三個力量影響下的因素分析表明,大多數因素是直接或間接的文化範圍的變量,如社會階層、家庭、動機、态度、價值、生活方式以及學習。因此,他們得出文化因素在分析消費者行爲中起到關鍵的作用。華納曾指出:“在跨文化管理中,一個被普遍接受的觀點是:在某個特定的文化中有效的辦法在另一個文化裏可能沒有效果。”因此,進行跨文化管理是實行全球營銷企業管理的核心任務。

              三、沖突管理,跨文化管理的核心

              跨文化管理又稱交叉文化管理,就是在跨國經營中,對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法,其研究的是在跨文化條件下任何克服異質文化的沖突,并據此創造出公司獨特文化,從而形成卓越有效的管理過程。,其目的在于如何在不同形态的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制,在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目标,以維系不同文化背景的員工共同的行爲準則,從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。

              (一) 跨文化沖突的特征

              在進行全球營銷時,跨國公司由于加入了另一種文化的觀念,勢必會造成文化沖突(Culture shock)。跨國公司跨文化沖突的特征有:1、非線性不同質的文化像不同的水域,幾片或多片水域的沖突與交融,常常表現出錯綜複雜的狀态,因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行,其結果是人們在不知不覺中發生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才表現出來。3、内在性文化是以思想觀念爲核心的,因此,文化的沖突往往表現在思想觀念的沖突上。比如,對于美國人而言,任何超過50年的建築物都可以作爲國家曆史聖地,因此,許多美國人并不爲拆掉這樣的建築而代之以現代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲,人們爲擁有數千年曆史的聖地而感到自豪。這樣沖突就發生了。19906月,麥當勞想在巴黎一家有180年曆史而且畢加索和其他一些著名藝術家曾經駐足過的建築物中設立一個餐館,盡管他擁有位于香格裏拉大街的建築物某些特許權,但巴黎市民宣稱城市的曆史紀念地不容侵犯,麥當勞最後屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西,這樣才能在各種文化環境中生存。

              (二) 跨文化沖突的表現

              跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面,其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些,主要表現在員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。

              在激勵方面,工資是調動員工積極性的關鍵因素,但各個國家由于文化不同而導緻對工資的态度和政策不同。當美國的海外經理給東道國墨西哥的工人長工資時,卻适得其反,墨西哥的工人減少了工作時間而去享受閑暇。這是因爲美國人和墨西哥人對諸如工作這樣的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美國文化中人們對工作的态度是積極熱情,而墨西哥人對工作的态度則是,工作僅是爲了維持所期望的生活水平而采取的方法,是一種謀生的手段。

              在協調組織方面,跨文化沖突從日本企業進軍馬來西亞的企業的苦衷可見一斑。在馬來西亞時常發生工人“集體歇斯底裏”的情況。因爲區區小事,一個工人大喊大叫便會引發整個車間的騷動,造成停工。由于多數工人來自各個不同的地方,還不習慣城市工廠的現代化勞動管理。這種心理壓力增多就會發生歇斯底裏現象。當遇到這種情況時,隻能請當地的巫師來驅邪加以解決。

              在領導職權方面,中意合資企業迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術的企業市場前景是相當廣闊的。但企業的中方董事長耐不住“大家長”脾氣,對企業的産供銷直接幹預,甚至将企業從銀行的貸款放在老廠的帳戶上,終于将外方總經理氣回國,企業陷入困境。

              在人力資源管理方面,微軟公司的原則是,需要人力時立即到市場上去找現成的,最短時間就能擔當某個最具體的工作;培訓5%的人員,另外的95%靠自學和在職“實習”;公司業務成長而員工沒能“跟着成長”,就會被淘汰。其前任總經理吳士宏則主張幫助員工“跟着企業成長”,在中國市場實施可持續發展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。

              四、跨文化管理的策略

              (一)樹立正确的跨文化管理的觀念

              首先承認并理解差異的客觀存在,克服狹隘主義的思想,重視他國語言、文化、經濟、法律等的學習和了解。當跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時,往往會遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙,産生矛盾,從而影響跨國經營戰略的實施。理解文化差異是發展跨國文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義:一是理解東道國文化如何影響當地員工的行爲;二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行爲。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而産生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服則比較容易改變;因生活習慣和方式不同而産生的沖突可以通過文化交流解決,但需較長的時間;人們基本價值觀念的差異往往較難改變。隻有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。

              其次把文化的差異看成是一種優勢而不隻是一種劣勢,恰當、充分地利用不同文化所表現的差異,爲企業發展創造契機。西方有諺語:任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業開展國際運營帶來了機遇,但更多的卻是巨大的挑戰。廣州本田汽車公司總經理門脅轟二先生曾說:“我們企業内部的矛盾頗多,但這也正是本田好的一面。我們在中國選擇合作夥伴時,總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者,這使我們經常發生意見的碰撞,這樣不同思想的碰撞就會産生新的想法,從而創造出本田新的企業文化。”在廣州本田看來,矛盾和沖突的正确對待,不僅不會形成障礙,反而會是企業發展的動力,企業創新的源泉。

              第三,要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理,實行全員跨文化管理。這是因爲:1、跨文化管理的客體是人,即企業的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合,形成一種新型的文化,而這種新型的文化隻有根植于企業所有成員之中,通過企業成員的思想、價值觀、行爲才能體現出來,才能真正實現跨文化管理的目的,否則跨文化管理則流于形式。2、實施跨文化管理的主體也是人,即企業的經營管理人員。在跨國公司中,母公司的企業文化可通過企業的産品、經營模式等轉移到國外分公司,但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司,在跨國公司的資源轉移中,除資本外就是經營管理人員的流動性最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人,因此跨國公司的跨文化管理中要強調對人的管理,既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化,又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責,同時要加強對公司所有成員的文化管理,讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用,促進跨國公司在與國外企業的競争中處于優勢地位。

              (三) 跨文化管理的策略

              1、本土化策略。要本着“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。通常跨國企業在海外進行投資,就必須雇用相當一部分的當地職員。這主要是因爲當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動态以及政府方面的各項法規,而且和當地的消費者容易達成共識,雇用當地雇員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟。“本土化”有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒;有利于東道國在任用管理人員方面,主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度,選用最适合該崗位的職員。但其缺點也是緻命的。由于公司的各個成員都隻重視自我的發展,無法形成一個集體價值的企業文化,使得企業對個體來說缺少長久的凝集力。全球營銷種産品的快速創新和多樣化,以及人類種族之間的空前交往和融合,“多向交叉文化”策略己經成爲許多跨國公司采用的人事管理制度。在具體運用中,可采用以下的方法,來避免由于個體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”:(1)盡量選用擁有當地國籍的母國入;(2)選用具有母國國籍的外國入;(3)選用到母國留學、工作的當地外國入;(4)選用到當地留學、工作的母國入等。

              2、文化相容策略。根據不同文化相容的程度又可以細分爲以下兩個不同層次:(1)文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式,習慣上稱之爲“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發國的文化作爲子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在着巨大的文化差異,但卻并不互相排斥,反而互爲補充,同時運行于公司的操作中,充分發揮跨文化的優勢。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其比較單調的單一性。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優勢,實現跨文化管理成功的典範。(2)隐去兩者的主體文化,和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在着巨大的文化差異,而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中産生“文化摩擦”,但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異,隐去兩者文化中最容易導緻沖突的主體文化,保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力,使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處,即使發生意見分歧,也很容易通過雙方的努力得到妥協和協調。

              3、文化創新策略。文化創新策略即母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合,通過各種渠道促進不同的文化相互了解、适應、融合,從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化,以這種新型文化作爲國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留着強烈的母公司企業文化特點,又與當地的文化環境相适應,既不同于母公司企業文化,又不同于當地企業文化,是兩種文化的有機整合。因爲要從全世界角度來衡量一國或一地區文化的優劣是根本不可能的,這中間存在一個價值标準的問題,隻有将兩種文化有機地融合在一起,才能既含有母公司的企業文化内涵,又能适應國外文化環境,從而體現跨國企業競争優勢。

              4、文化規避策略。這是當母國的文化與東道國的文化之間存在着巨大的不同,母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體,可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候,由母公司派到子公司的管理人員,就必須特别注意在雙方文化的重大不同之處進行規避,不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特别在宗教勢力強大的國家更要特别注意尊重當地的信仰。

              5、文化滲透策略。文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員,基于其母國文化和東道國文化的巨大不同,井不試圖在短時間内迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢,對于公司的當地員工進行逐步的文化滲透,使母國文化在不知不覺中深入人心,東道國員工逐漸适應了這種母國文化并慢慢地成爲該文化的執行者和維護者。

              6、借助第三方文化策略。跨國公司在其他的國家和地區進行全球營銷時,由于母國文化和東道國文化之間存在着巨大的不同,而跨國公司又無法在短時間内完全适應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的,與母國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司,就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國,然後通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司,就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較爲接近的巴西,然後通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費,使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。

              7、占領式策略。占領式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略,是全球營銷企業在進行國外直接投資時,直接将母公司的企業文化強行注入國外的分公司,對國外分公司的當地文化進行消滅,國外分公司隻保留母公司的企業文化。這種方式一般适用于強弱文化對比懸殊,并且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用,但從實際情況來看,這種模式采用得非常少。

              總之,全球營銷企業在進行跨文化管理時,應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上,選擇自己的跨文化管理模式,從而使不同的文化達到最佳的結合,形成自己的核心競争力。

              五、跨文化培訓,一個有效的途徑

              在進行全球營銷時很多公司都偏重于員工的純技術培訓,卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異,搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講,跨文化培訓的主要方法就是對全體員工,尤其是非本地員,進行文化敏感性訓練。

              這種訓練的目的是加強人們對不同文化環境的反應和适應能力。具體做法包括具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化培訓、實地考察、情景對話、角色扮演,以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。

              在許多大型跨國公司中,文化敏感性培訓通常采取多種方式。主要方式包括:1、文化教育。即請專家以授課方式介紹東道國文化的内涵與特怔,指導員工閱讀有關東道國文化的書籍和資料,爲他們在新的文化環境中工作和生活提供思想準備。2、環境模拟。即通過各種手段從不同側面模拟東道國的文化環境。模拟培訓的目的是把在不同文化環境中工作和生活可能遇到的情況和困難展現在員工而前,讓員工學會處理這些情況和困難的方法,并有意識地按東道國文化的特點思考和行動,提高自己的适應能力。3、跨文化研究。即通過學術研究和文化讨論的形式,組織員工探讨東道國文化的精髓及其對管理人員的思維過程、管理風格和決策方式的影響。這種培訓方式可以促使員工積極探讨東道國文化,提高他們診斷不同文化交融中疑難問題的能力。4、語言培訓。語言是文化的一個非常重要組成部分,語言交流與溝通是提高對不同文化适應能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅僅要使員工掌握語言知識,還要使他們熟悉東道國文化中特有的表達和交流方式,如手勢、符号、禮節和習俗等,組織各種社交活動,讓員工與來自東道國的留學生和工作人員有更多接觸和交流的機會。

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