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              2018-03-06 16:21:52
              來源:湖南自考網
              湖南自考旅遊管理專業本科論文:深圳三景區成功的奧秘

              就像“不到長城等于沒到過北京”那樣,不去華僑城的錦繡中華、中國民俗文化村或世界之窗,便是枉來深圳一趟。這三個景區,已成爲深圳市旅遊業标志性、支撐性的吸引物。

              1989年11月開業的錦繡中華,引起轟動,1億元的投資當年回收。以其收入滾動開發的民俗村于1991年10月開業,再掀熱潮,1年半後又收回了1.1億元的投資。接着以5.8億元興建世界之窗,1994年6月開業,又創輝煌,預計2年半收回投資。它們不僅有可觀的經濟效益,還産生了廣泛的社會效益和深遠的生态環境效益,已成爲弘揚民族文化、進行愛國主義教育的基地和增進中外文化交流的窗口;同時綠化美化了深圳灣畔一大片土地。

              深圳三景區的成功,引發了全國性的人造景點熱。然而,群起仿效的結果,盛衰各異,成敗不一。

              爲探其究竟,我們南下深圳,一頭紮進這三處景點,觀察,座談,讨教,查閱資料、數據,做了一番調查。

              事實和許多資料說明,深圳三景區的成功,來源于下述幾個因素:

              一、天時地利:豐茂的客源市場

              作爲全國改革開放前沿的深圳,經濟騰飛需要以發展旅遊業來催化,旅遊開發又要以經濟繁榮爲依托。選擇旅遊開發作爲深圳新區華僑城建設的切入點,這一重大舉措一開始便是企業行爲,其投資和經營主體是香港中旅集團。雄厚的經濟實力,廣泛的海内外客源和信息網絡,豐富的經營管理經驗,正确的開發思路和暢通的客源輸入渠道,這一切形成了境内境外優勢互補之态勢,構成旅遊開發的強有力的先天依托。此爲天時。

              毗鄰香港,近年又有72小時免簽入境的特殊政策;背靠經濟發達的珠江三角洲,這裏人口稠密,生活富裕,人均收入高,旅遊需求旺盛。深圳市本地即有300餘萬居民和長駐人口,工薪階層月收入人均超過1000元,還有每年500萬人次來自全國各地的出差人員和觀光客。

              近幾年交通發展迅速。至1994年底,深圳機場已有48條航線,每周520次航班;客運港每天進出輪船120次航班;鐵路每天進出客車60班次;廣深高速公路和準高速鐵路開通後,廣州至深圳,汽車1小時,火車1.5小時即可到達。

              深圳市内通過三景區所在的華僑城路段,有26條中巴線路,7條大巴線路。此外還有數十條不固定巴士的線路。至于的士,招手即是。這裏每小時的往返車流量爲2440輛,交通十分便捷,可進入性良好。此爲地利。

              來這裏的遊客構成,據世界之窗的周末抽樣調查:來自珠江三角洲的約占50%,外省遊客約占20%,本地居民約占15%,海外遊客約占15%。

              我們現場截取3月上旬非周末一天的遊客量:錦繡中華3400餘人,民俗村4700餘人,世界公園13000餘人,合計21100餘人次。據稱這是通常狀态。1994年10月1日,三景區遊人高達7萬人次。1995年春節6天共接待45萬人次,其中境外客近10萬人次。1994年共接待671萬人次,比1993年的621萬增加8%。若以人天平均消費100元計算,全年總收入約7億元,其經濟效益可爲全國人造旅遊景區之冠。

              二、規劃先行:跟着市場走

              全國知名的“深圳速度”,數月内即高樓平地疊起。可是當初華僑城這塊荒蕪之地獲準開發之後,卻半年不見動靜,令人納悶。殊不知此時一個高層次的專家組正緊鑼密鼓地運籌帷幄,精心編制總體發展戰略規劃,并先後有數百位海内外專家參與論證。決策層強調,規劃一定要看得遠,起點高,求獨創,有特色,能經得起時間和實踐的檢驗,以“世界第一流”爲規劃的目标。

              要興建能強烈吸引遊客的旅遊景區,這裏沒有現成的旅遊資源,隻有憑“空”造出一批景點來。造什麽?怎麽造?高層決策者的思路是,從客源市場的需求中尋找答案。他們瞄準了兩個600萬。一是600萬作爲香港居民的中國人,二是每年來港旅遊的600萬世界各國旅遊者;此外還有本市居民和龐大的國内旅遊市場。中國人需要形象地認識自己,外國人希望集中地了解中國。海外人需要了解中國的曆史和民族文化,中國人需要了解世界的曆史和文化。主題由此确定,先後産生了錦繡中華、中國民俗村和世界之窗的藍圖。“一步跨進曆史,一天暢遊中國”、“您給我一天時間,我給您一個世界”,錦繡中華和世界之窗的這兩句宣傳口号,正是策劃者總體構思的概括。

              這裏的總策劃者是資深的旅遊專家、香港中旅集團總經理馬志民。我們遇到的工作人員都說,非常佩服馬總的“直感”,他一下子就看準了這個項目。其實“直感”并非主觀臆想,而是來自馬總對于海内外旅遊市場的透徹了解和把握,來自他建立在對世界各地旅遊景觀仔細觀察和潛心研究基礎上的理性判斷。用華僑城旅遊部一位管理人員的話說,策劃和規劃的思路是“跟着市場走”。

              作爲旅遊産品主體的景區,針對遊客的心理需求,從總體布局,到每一座建築、雕塑、庭園、小徑,以至指路牌、路燈柱、小商亭、休息椅、電話亭、垃圾箱、洗手間和花草樹木,無不精心設計,精雕細琢。其造型、色彩和竹木草石自然材料的選用,都力求同景區的主體渾然一體。每個小區的背景音樂也随景而異;在一片郁郁蔥蔥的荔枝林裏,傳來悅耳的“鳥啼”,這個精心配置的音響效果幾乎騙過我們的耳朵。使人感到他們是在悉心追求産品的整體和諧與完美,是在潛心營造一種愉悅遊客身心的氛圍。這種氛圍正是高品位的旅遊吸引物不可或缺的。

              把遊覽觀光活動推向高潮的是每晚藝術大遊行和中心劇場演出,以及各種不定時的節慶活動。這是這一旅遊産品最爲光彩奪目的組成部分,是産品不可分割的動态部件。民俗歌舞,民族服飾,編鍾演奏,以及亞非歐美和大洋洲的土風歌舞,五彩缤紛,淋漓盡緻。許多遊客都要等到晚上看完演出才興盡而去。這種動靜結合的産品結構大大提高了觀賞效果,也使大批遊客留在華僑城的飯店過夜,提高了産品的附加效益。

              旅遊規劃講求行、遊、住、食、購、娛諸要素的配套。除景區内的小配套外,還有景區周圍的大配套。他們采取的是成片開發,分期建設。除了這三大景區外,已建的還有華夏藝術中心、杜鵑山雕塑公園、深圳灣大酒店、海景酒店、藝苑酒店、新橋酒店、旅遊商品開發公司和華僑城中國旅行社。正在建的有沙河酒店和面積35萬平方米的中旅廣場。這是個花園廣場,它将景區前寬闊的深南大道的車道改入地下,地面建成長達數裏的步行街、世界風味美食街、現代化超級購物中心、會議展覽中心和酒店等。此外,拟建的還有深圳灣度假村、保齡球館、港澳客運碼頭、華僑城醫院和深圳灣俱樂部等。按照《華僑城發展戰略與規劃綱要(1995―2004)年》的構想,華僑城不僅是一個國内一流、世界先進的文化旅遊區,而且是深圳的“示範開發區”,将爲深圳市民和海内外遊客提供一種超前的、嶄新的現代生活的模式。

              他們的經驗是:“規劃就是财富”。我們要補充的是:科學的規劃是成功的先導。規劃的先導性和前瞻性,決定了它的效益必須經過若幹時日才能逐步顯露,在此過程中往往會有誤解和阻力。這就要準确把握市場的走向,使規劃和财富同步實現。

              三、經營管理:科學+文化+人情味

              管理包含兩個層面,一是對員工的管理,二是對景區的管理。後者主要體現在對遊客的服務上。而這兩者是相互滲透的。他們的經驗是治事(管理景區)先治人(管理好員工),治人先治規(各項規章制度)。

              科學的規章制度是行之有效的。因爲科學就是切合實際。他們實行分片負責、三位一體、記分考核的管理制度,将景區依自然地形劃分成片,每片爲一管理組。各組将景點管理、環衛管理、洗手間管理三者合一,分工不分家,獎罰分明。同時實行記分考核制,将各工種的勞務分解成若幹個考核項目。如将環衛的勞務分解爲“考勤、勞動态度、清潔、煙蒂紙屑、标牌擦洗、石凳擦洗、燈具擦洗、景點兼護、文明禮貌”等,每天檢查記分,按月累計,作爲獎金發放的主要依據。其他工種也分别有各自的考核項目。

              在園區小道上,正爲我們駕駛電瓶車的小姐,看到路旁有遊客跳進草地去照相,她和顔悅色在招呼那位遊客,請她離開草地到外邊來照相。這似乎是她的份外事,使我們看到了業已形成的全員管理(服務)意識。

              對于藝術表演團則實行練功場、排練場、表演場“三場管理制度”。嚴格考勤,制定工作程序、崗位職責和獎罰制度。實行表演藝術生産全過程、全方位的跟蹤管理。

              三處景區蘊含着豐厚的文化内涵,在管理方式上也得到了充分的體現。他們徹底抛棄了曾用過的紅袖章、吹哨子、警告牌、罰款牌那些使遊客反感的阻吓式管理方式。清潔工默默地跟在遊客後面将其随手丢棄的雜物掃起,你再丢,她再揀。這種跟蹤式清掃,體現了“遊客至上”的服務精神,也是對遊客的一種無聲而有形的提示。晚上清場的廣播音響起,管理人員陪着還沒離去的遊客邊走邊講解景點,而不是吆喝着驅趕遊客。這種陪遊式清場,使遊客帶着員工的一份溫馨離園而歸。

              以疏導代替防範,充分尊重了遊客,創造了寬松、和諧的遊覽環境,化解了可能出現的糾紛,同時達到了管理的目的。這種氛圍啓動了遊客的自律心理,丢棄雜物的遊客日漸減少。在這裏我們看到國内少有的清潔如洗的景區,正是這種文明管理的結果。

              印象最爲深刻的是這裏的洗手間。洗手間裏窗明幾淨,一塵不染,有盆栽綠樹、輕柔音樂和陣陣幽香。還有梳子、針線包、電吹風、小藥箱等免費服務。服務員微笑着爲客人遞手紙、擰水龍頭。我們曾抱着疑惑的心态,走進一個又一個洗手間,一連看了七八間,終于信服。原來他們在精心營造“洗手間文化”。長期以來洗手間給中國旅遊業形象在海内外造成的嚴重負面影響,使他們決心将管好洗手間同維護國格和維護民族自尊聯系起來。創造洗手間文化的最佳服務員黃積發被樹爲榜樣,所有洗手間的服務員都需經他的培訓合格方可上崗。今年初,華僑城曆時27天,檢查了80個洗手間,評出優秀洗手間3個,文明清潔洗手間12個。洗手間的衛生狀況應是評價景區管理水平的第一準繩。洗手間能管得這樣好,整個景區的管理必然是第一流的。每年元旦,馬志民總經理将親筆簽名的賀卡送給這裏的清潔工;每年春節,他都給清潔工拜年,感謝他們爲維護民族自尊付出的辛勤努力。

              他們明确企業管理的核心是對人的管理。而對人的管理除了制度便是感情。在民俗村,他們根據民族員工的特點,制定了“真誠愛護,加強教育,善于引導,嚴格管理”的方針。用工制度對少數民族實行傾斜,取消試用期。生活上充分尊重民族習俗,爲伊斯蘭教信仰者辦清真食堂,爲他們舉辦自己的民族節日活動,此外還有生日晚會、卡拉OK比賽、圖書閱覽室等。許多民族員工說,在這裏工作好像進了學校,能學到許多東西。回到家鄉的員工大多成爲當地發展經濟文化的骨幹。

              四、成功之本:高素質的人員結構

              在幾天的考察中,我們在華僑城指揮部看到各管理機構人員精幹,辦事高效。辦公室裏見不到手持一張報紙,嘴刁一支煙,侃大山、聊大天的現象,都是在聚精會神地認真工作。對我們的接待安排摒除了常見的那些繁文缛節,但該幫我們辦的事都一一按時辦了。

              與一般文員、部門經理和總經理接觸、交談,給人印象是思路清晰,見解各有個性。這引發我們找人事部門進一步了解這裏的人員結構狀況。

              從數字看,世界之窗文員以上的管理人員236人,大專154人,占65%;大學本科77人,占32%;碩士5人,占2%。華僑城旅遊發展部是直接主管這三個景區的部門,工作人員僅5人,其中碩士3人,大學本科與大專各1人。專業爲經濟、曆史、中文等,還有理工科。民俗村的管理層裏就有民俗學碩士。這裏人才濟濟,智慧聚集。本文在撰寫過程中就參考和引用了他們的不少文章和談話。

              用人制度是雙向選擇。不少人是毛遂自薦,經考核而進來的。深圳本是移民城市,人才來自四面八方,篩選人才有很大餘地。外地常見的關系網這裏較薄弱。來這裏的人都有吃苦、拼搏的充分準備,因此對于這裏嚴格管理和就業風險的心裏承受能力較強。這裏沒有“鐵飯碗”可端,優留劣去,每個人都有危機感。他們說,這裏的人才市場機制已初步形成,人才流動趨向市場化。

              人員培養構成網絡,各層員工有不同的培訓機制,連洗手間的服務員都要經過培訓合格才能上崗。景區所在的華僑城員工及家屬子女,從幼兒園、小學、中學到成人教育,都已完善。正在建設中的中旅學院,是一所直接由旅遊企業辦的新型旅遊高等學府,準備既培養本科生,也培訓在職人員。

              無所不在的企業文化,營造了文化的良好環境,逐漸陶冶和提高了人們的素質。世界旅遊組織曾提出:“高質量的服務,高質量的員工,高質量的旅遊”。從這裏我們領悟到,高品位景點和高水平經營管理所帶來的高質量的旅遊服務,歸根到底是高素質的人員所創造的。這是成功的根本。

              對三個景區的調查研究,我們獲得了一點啓示和思考。

              啓示:

              分解深圳三個景區取得成功的幾條因素,對照國内各地各種不同的實際情況,他們的經驗可一分爲三:

              一是可以學到的基本經營,如以市場爲導向的規劃設計,以人爲中心的經營管理,景區的總體構思與各零部件的和諧統一,中外民族的内容與現代管理方式相結合,拳頭項目與服務設施的配套,景區内外旅遊六要素的配套,景區開發與城區建設的結合,分期建設與成片開發的銜接。

              二是可學而難學的一些獨到經驗,如雙向自由選擇的用工制度和高素質的人才結構,旅遊企業創辦高水平的大型藝術團,藝術表演成爲旅遊産品的有機組成部分,高品位的文化内涵滲透到硬件和軟件建設的各個環節等,這需要有較成熟的人才市場和文化市場機制及其他社會條件的配合。

              三是無法照“學”的獨特條件,如其堅實的先天依托,雄厚的經濟實力,特殊的地理位置、城市性質及其形成帶來的客源市場優勢。

              因此,在開發和經營人造景點方面沒有放之四海而皆準、可照搬照抄的“深圳模式”。隻有根據自己的現實條件,擇其可行者而借鑒之。古人曰:“橘逾淮而北則枳……此地氣然也”。所謂“地氣”,即各地相異的水土。此時此地成功的經驗,移植到彼時彼地就不一定成功。

              思考:

              錦繡中華高峰期每日8000遊客,維持了3年。民俗村的建成,對錦繡中華第三年還能保持高峰起了促進作用。如今這兩個景區的日常客流量已分别降到3000和4000多。世界之窗開業,構成更大的規模效應,對前兩個景區的客源既有帶動,又有争奪。目前世界之窗的勢頭正旺,日客流量幾乎接近另兩個景區之和的1倍。

              華僑城管理層中有幾位與我們不約而同地正思考着這樣幾個問題:

              錦繡中華、民俗村客源量開始下降的趨勢能否遏止?有何有效對策?

              以每隔2―3年新增一個景區來維持熱度、推動高潮的做法,終有盡期。新老景點如何延長各自的生命周期?

              規模效應在景區之間既相互帶動又相互争奪,其正負兩個方面如何權衡其輕重?如何把握規模效應的臨界線?

              這些問題或許在全國旅遊業界有一定的共性。願讀者和我們共同給以關注和思考。

               

              參考書目:

               華僑城十年規劃小組.華僑城發展戰略與規劃綱要(1995―2004年)

               深圳灣旅遊度假區規劃設計方案

               深圳特區華僑城建設指揮部.以景區建設帶動旅遊業的綜合發展

               錦繡中華發展有限公司.探索具有“錦繡中華”特色的景區管理模式

               劉聖佳.中國發展旅遊史上輝煌的交響樂章――深圳“錦繡中華”現象剖析

               劉聖佳.在特區發展旅遊業與弘揚民族文化的探索和認識

               深圳錦繡中華發展有限公司.企業辦團的思考和探索

               深圳世界之窗有限公司.從世界之窗看藝術進入市場的一條道路

               高興烈、王茂亮、侯軍.華僑城發展觀

              10 華僑城建設指揮部提供的資料:遊客接待情況統計.投資情況資料.交通情況統計.人材結構統計

               

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