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                    2018-03-06 15:31:44
                    來源:湖南自考網
                    湖南自考會計專業本科論文:标準成本制度在寶鋼的運用

                    【摘要】本文結合寶鋼的實際從三方面論述标準成本制度,第一部分結合寶鋼的實際闡述标準成本制度的内涵,第二部分闡述在标準成本制度下作業長是降低現場成本的主要責任者,第三部分闡述标準成本制度下财務人員在降低現場成本中所起的作用。 

                        【關鍵詞】标準成本制度作業長财務人員降低成本 

                        标準成本制度産生于二十世紀20年代的美國。我國關于标準成本制度尚處在概念介紹的階段,企業實務中應用的不多。寶鋼1995年着手推進标準成本制度,1996年正式采用标準成本制度,包括标準成本的核算體系及管理體系。通過這5年來的推進,寶鋼在成本管理上取得了飛速的發展,豐富了管理會計中有關标準成本的内涵。本文拟結合寶鋼的實際,談談标準成本制度的内涵及在标準成本制度下作業長和财務人員在降低現場成本中所起的作用。 

                        一、标準成本制度的内涵 

                        标準成本制度是指圍繞标準成本的相關指标(如技術指标、作業指标、計劃值等)而設計的,将成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要内容包括成本标準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務處理三部分。 

                        根據我們實踐中的體會,标準成本應依據各生産流程的操作規範,利用健全的生産。工程、技術測定(包括時間及動作研究、統計分析、工程實驗等方法),對各成本中心及産品訂定合适的數量化标準,再将該數量化标準金額化,做爲成本績效衡量與标準産品成本計算的基礎。具體涉及以下幾個方面的内容: 

                        (一)成本中心的制定 

                        标準成本的首要問題便是制定成本中心,以衡量其績效,分清各部門的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位,它有三個特點:一是要确定責任區域,二是要在一定主管控制下,三是它爲最小成本責任中心。 

                        我們在實踐中認爲,對于某種産品在其生産過程中所經過的并且有投入、産出的單元都爲成本中心,一級成本中心一般爲一個廠,二級成本中心爲分廠,三級成本中心爲作業區。成本中心按其功能又可區分爲生産性成本中心、服務性成本中心、輔助性成本中心和生産管理性成本中心。這樣我們既可衡量一級成本中心的績效,也可根據需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。下圖爲成本中心的層次圖: 

                        (二)成本标準的制定與修訂 

                        成本标準是針對明細産品(産品大類十材質十規格)在各成本中心而制訂的,它分爲消耗标準和價格标準。而消耗标準又分原料消耗标準、輔料消耗标準、直接燃動力标準、直接人工标準和制造費用标準;價格标準分爲物料價格标準、半成品價格标準、能源價格标準和人工價格标準。 

                        消耗标準制定的依據爲工藝技術規程、生産操作規程、計劃值指标、曆史消耗資料,而價格标準制定的依據爲成本補償。具體方法爲: 

                        1、原料消耗标準是指明細産品在各成本中心的單耗,即投/産出,它應由成本中心的工程師、工程技術人員一道投技術規程制定。 

                        2、輔料消耗标準的制定應考慮曆史消耗資料及生産操作規程、計劃值。 

                        3、對于直接燃動力、直接人工、制造費用标準的制定,則可按産品的生産難易程度(即機時能力)制定,某産品的機時能力指1小時可生産多少噸。這些标準可按其倒數制定。如:某明細産品制造費用标準=(該成本中心平均機時能力  

                                      /該産品機時能力)×(該成本中心制造費用總額/該成本中心總産量)。 

                        4、價格标準可按成本補償的原則制定。 

                        實踐中得來的經驗教訓是,成本标準不能光由财務部門、生産廠及财務人員制定,而一定要有一個權威機構制定和修訂标準,制定标準的人員應由工程技術方、生産方、财務方的人員一道參與。 

                        (三)成本差異的揭示及分析 

                        成本差異分爲消耗差異和價格差異。 

                        消耗差異=标準價格×(實際消耗一标準消耗) 

                        價格差異=實際消耗×(實際價格一标準價格) 

                        對于三級成本中心(作業區)的差異,由于定好了價格标準,因而在此不揭示價格差異,隻揭示消耗差異。如下表(數據爲假設數據): 

                        二級成本中心、一級成本中心的差異揭示格式與三級成本中心類似。 

                                      價格差異由一級成本中心上交至總公司進行統一處理,按一定規則分攤。 

                        XX5月工序差異表 

                        工序名稱:XX 

                        産量:5547.68 

                        差異等于實際成本減标準成本,負差爲有利差異,正差爲不利差異。差異揭示出來後,應分析差異産生的原因,進而提出一些改進的措施。差異産生的原因包括兩方面:一方面是因爲标準不夠準确造成的;另一方面是因爲實際生産操作或管理産生的。對于不夠準确的要加以修訂,對于由于生産操作管理産生的要具體進行分析。如上表中的石墨粉産生負差,分析其原因,爲采用了國産水溶性石墨粉(單價11/KG),比進口石墨粉(單價45/KG)便宜。采用國産石墨粉在單耗上不變,而價格下降,因而産生負差,進而提出改進措施:以後以國産石墨粉代替進口石墨粉。再加上表中頂頭産生正差,分析其原因,爲頂頭生産廠産出的頂頭質量有所下降,而我方三級成本中心工人實際操作按标準化進行并無不當之處,進而提出改進措施:要求生産頂頭的廠家把質量提高,否則就另擇廠家。 

                        在實踐中得出這樣一條經驗:成本差異的分析一定要責任中心的生産人員、技術人員、管理人員進行分析,而不能由财務人員閉門造車想象出差異原因,這樣才能使标準成本制度發揮更大的作用。 

                        (四)實施标準成本制度的作用 

                        1、便于成本核算。按照前面的介紹,隻要劃定成本中心、确定成本标準、制定成本項目後,按一定的程序便可核算出标準成本、實際成本及成本差異。 

                        感觸特别深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金額一直是成本核算較爲頭痛的問題,采用标準成本後,在制品按成本的标準留,剩下的成本即爲轉出成本,這樣解決了在制品留法不合理的難題。 

                        2、便于分清各成本中心的責任。由于标準成本将成本中心劃定爲一、二、三級,而三級成本已劃到車間、作業區這一級,三級成本中心也能揭示出标準成本差異,這樣打破了車間之間吃大鍋飯的現象,是誰的責任隻要看差異即可。 

                        3、便于成本控制。明确成本中心的責任後,使成本控制的責任下放到車間、作業區三級成本中心,便于車間、作業區把成本标準、成本指标層層分解到個人,加強考核,使獎金與成本業績挂鈎。 

                        另一方面,我們在标準成本實踐中還實行月度成本計劃的措施,亦即下月的月度生産計劃制定出來後,配上成本标準,就出來了月度成本消耗量,然後領料員、成本員按此月度成本控制計劃領料,以達到控制成本的目的。 

                        4、便于決策。一方面便于管理當局根據差異分析情況作出采取新工藝、新操作、新技術的決策,以控制成本;另一方面,便于管理當局針對标準成本狀況,作出銷售經營決策。 

                        另外,在實施标準成本制度時,還必須注意以下兩點: 

                        一是标準成本必須整合化。要提高标準成本的反映速度及效率,應有整合的概念,即标準成本從标準的制定、成本中心的确定。成本項目劃分到成本費用的歸集、成本費用的分配直到報表的輸出有機地合爲一個整體,而不能分散、零落地各自分成一個個互不關聯的小系統。 

                        以下爲标準成本整合圖: 

                        二是标準成本必須電算化。标準成本要整合,則從标準到生産實際的信息量必然非常龐大,光靠手工計算是不可能的,因而必須電算化。以下爲标準成本電算化各子系統之間的關系圖: 

                        二、在标準成本制度下作業長是降低成本的主要責任者 

                        随着成本工作的不斷深化,成本管理的重心逐步轉移到作業區,特别是寶鋼推行标準成本管理制度以來,作業長從以往的隻管生産、質量轉到現在還必須管現場成本上來。五年多來推進标準成本的經驗表明,作業長是降低現場成本的主要責任者,應創造條件使作業長成爲降低成本的主力軍。 

                        (一)爲何作業長是降低工序成本的主要責任者  

                                      實施标準成本制度,涉及到的人員有分廠廠長,兼職成本員、财務人員及作業長等,他們的工作各有其責。 

                        對于分廠廠長來說,一個分廠下面有幾個作業區,分廠廠長除了要抓産量、質量、安全外,還有許多事務性的工作要處理,因而對現場成本不可能抓得很細很深。分廠廠長可以做到的是部署各作業區成本管理的方案,檢查作業區降低成本的措施及效果。 

                        對于兼職成本員來說,因爲是兼職,他們大部分的精力是放在自己的崗位職責上,而且由于崗位的局限,使得他們不可能去指揮班組長。工程師及具體的崗位操作工,他們能做到的,一是做領料計劃、收集成本數據、核對成本數據、反饋成本數據;二是作爲成本網絡的成員,成爲聯系作業區與成本工作小組的橋梁。 

                        對于财務人員來說,他們在成本網絡裏是成本工作小組的日常管理機構,是全廠成本管理的組織者,負責制定成本管理推進的進度、計劃,培訓作業長成本知識、樹立成本意識,審核作業區成本程序文件,做出月度成本計劃,揭示作業區标準成本差異,召集作業長進行作業區成本分析,考核作業區及作業長成本業績。他們對成本管理起的作用是通過作業長傳遞下去的,而并非直接參與降低現場成本。 

                        而作業長相當于作業區的管家,即“小廠長”,直接管作業區的産量、質量,并且還管理班組長、崗位職工,作業長有獎金的分配權。這樣使作業長可以把成本指令傳遞到工程師、物資部、備件處、設備管理室。作業長對作業區的成本工作可以做得“細”,可以把崗位指标做得“準”、成本程序文件編制得“實”,并且直接貫徹到崗位、個人,以實行現場成本的過程控制。作業長還可以直接掌握各機組的成本降低實績,并且與班組、個人的獎金挂鈎,以體現成本考核的“嚴”,真正做到現場成本管理的“實準細嚴”。因此,作業長比分廠廠長、車間主任更清楚、更關心、更直接、更深入地降低現場成本。 

                        (二)作業長如何真正成爲降低現場成本的責任者 

                        根據我廠推行标準成本制度的經驗,作業長要真正成爲降低現場成本的責任者,應做好以下工作: 

                        1、應該知道成本中心成本标準的設定。作業長必須對作業區成本中心各産品的各成本項目标準設定的方法、狀況、修訂标準等作到心中有數,把成本标準與計劃值有機結合,按成本标準、計劃值控制各項消耗。 

                        2、必須看懂成本中心成本差異報表及數據來源。首先應該了解成本核算中本區域所包含的所有明細成本項目。不同的區域所包含的明細成本項目不盡相同,但基本上都是包括以下五大類:直接原材料、直接輔料、直接燃動力、直接人工制造費用。其次,标準成本報表主要有工序差異報表、分廠差異報表、在制品報表等,作業長應了解自己所管工序的差異報表的來龍去脈,并進行事後分析。 

                        3、應該了解物料領用、生産備件領用的途徑并作到核對帳實。從物資部領用的物料,按财務部門預先設定的規則,有些計入直接輔料,有些計入制造費用的機物料消耗、低值易耗品。作業長必須知道哪些物料該進什麽成本項目,并且月終及時核對領料單,發現錯轉、漏轉及時與有關部門聯系,及時糾正。 

                        另外象軋輥、刀具等生産備件的領用,爲了避免成本的大幅波動,先計入待攤費用,作業區耗用這些生産備件時,才計入直接輔料中的生産備件,要求作業區及時與倉庫核對生産備件的耗用數。 

                        4、應該在保證質量的前提下制定降低消耗的計劃,并把指标分解到崗位。年度成本預算下達後,作業長應根據作業區具體情況制定降低消耗的年計劃,并以文件形式把指标分解下發到班組、崗位,制定切實可行的措施使之得以實現。每月終了,财務部門把作業區的成本标準配上生産計劃得出下月的成本計劃,作業長再根據作業區具體情況制定月度降低消耗的計劃,并貫徹落實。在成本的事中控制方面,作業長應開展有效的降低成本活動,将降低成本的指标層層分解到各作業區、班組及操作工,做到人人身上有指标、千斤重擔人人挑。如精整區結合現場成立試點,在直接輔料、機物料、低耗品三大類可控項目上,進行反浪費要因分析,尋找管理制度上的漏洞和不完善方面,并将主要成本項目實行挂牌到崗,使每個職工在生産操作中時刻牢記“成本在我心中,節約在我手中”,收到良好效果。 

                        5、應該制定本成本中心降低成本的重點控制項目。作業長應該在本作業區找出用量大或是單價高或是浪費嚴重的項目作爲重點控制項目,也就是講抓住大頭,确保降低成本目标得以實現。對重點控制項目應指定專人負責,抓科技攻關、合理化建議、自主管理,按月跟蹤項目進度及取得的效益。如技術進步可使綜合成材率上升,若提高一個百分點的成材率,可使單位成本及總成本都大幅下降。熱軋區針對管坯切割長度精度低,造成浪費等現象,組成一個質量攻關小組,經過努力,精度得到很大提高,切割長度超标由以往的4次降低到1次,成材率也由此提高。 

                        6、應該下大力氣增強全員成本意識,調動作業區降低成本的積極性。爲了使全員具有成本意識,作業長進行成本指标分解做到“人人有指标”的同時,應根據指标制定一系列獎懲制度。對完成指标的給予嘉獎,對完不成的扣獎,使全員有一種責任感,對“降成本、增效益”起到積極的作用。作業長應使班組長了解标準成本,從管理思路上引導作業長帶動員工來降低工序成本。如作業區通過開展一系列活動來提高職工的成本意識。鋼管分公司97年、98年開展“查找身邊浪費點”的活動,廣大職工積極響應,立足崗位做有心人,經過308個班組的認真查找,共收到800餘條關于降低成本的好建議、好措施,同時将好的建議和措施在分公司内進行廣泛推廣并給予獎勵,這樣大大提高了全員成本意識。

                    (三)怎樣創造條件使作業長成爲降低成本的主力軍 

                        1、要增強作業長的成本意識。要使作業長成爲降低現場成本的責任者,首先必須使作業長有強烈的責任感,這樣作業長才能增強作業區員工的成本意識,才能帶動現場人員去挖潛力、降消耗。 

                        2、要對作業長進行定期的成本知識培訓。如果作業長沒有足夠的成本知識,降低成本就沒有方向,而且也分析不清成本升降原因,更不用談提出改進措施了。 

                        3、要創造條件适當放權,如對班組、個人的考核權、獎金分配權。責任要與權利挂鈎,如果隻有責任而沒有相應的權利,有些事情就難以往下推進,因而我們把考核權、獎金分配權下放到了作業長手中。 

                        4、要對作業長采取适當的激勵措施。如設置重點指标推進獎、成本管理獎,以調動降低成本的積極性。 

                        三、标準成本制度下财務人員在降低成本中所起的作用  

                        寶鋼推行标準成本制度以來,成本管理的重心轉移到了作業區,作業長從以往的隻管生産、質量轉到還必須管現場成本上來。随之,财務人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色,具體做法是: 

                        (一)組織起高效的成本網絡 

                         

                        财務人員組織成立标準成本推進網絡,以高效快捷地反映成本信息。公司經理擔任小組組長,各工序兼職成本員、統計員、領料員等爲網絡主要成員,及時反饋成本信息,定期進行成本分析,有效地控制成本。 

                        (二)組織成本管理的過程控制 

                        1、财務人員對成本進行事前預測。 

                        1)建立成本指标分解體系:對于成本預算中的各類費用有專人控制,杜絕“無人管的費用”發生。如直接原料、直接輔料、直接燃動力由公司領導主管的各分廠、車間控制,具體指标年初下發至各工序。制造費用各項費用指标分解到各月,同時确定控制者及主管領導。 

                        2)建立月度成本計劃體系:實行年預算指導下的月度成本計劃管理,即根據每月的生産計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額,進行成本的月控制,使預算置于強有力的過程控制之下。 

                        2、财務人員充分發揮成本管理網絡的作用,對現場成本進行事中控制。 

                        1)通過作業長控制現場成本:年初作業區把預算指标分解到班組、崗位,使人人有指标,有壓力,有動力,使成本壓力由作業長層層傳遞到班組、崗位。各作業區由作業長爲責任人提出23項各自工序的重點控制項目,定出指标,進行事中控制,每月進行檢查。公司單獨拿出獎金進行獎勵(按節約額的5%提獎),這種管理方式已經取得了較顯著的成績。 

                        2)由作業長責令班組長控制班組成本:各班組分解指标、落實責任人、制定考核辦法,月度作業區對直接材料、機物料、低耗品的責任人進行考核,與獎金挂鈎。 

                        3)通過領料員控制物資領用:以月度成本計劃爲基礎,領料員上報計劃,作業長簽字确認;領料員作好物資的驗收工作,及時登記台帳,并對當月各班、整個消耗情況進行分析,作業長控制物料的耗用。 

                        3、财務人員組織好成本的事後分析。 

                        建立成本分析例會制度,由财務科牽頭召開成本分析,作業區内作業長牽頭召開作業區班組長成本分析。分析内容包括:總體分析,産量、産品結構變化産生的影響;直接材料,成材率、廢鋼回收量産生的影響;直接輔料,産生差異較大項目産生的影響;直接燃動力,綜合能耗與目标值相比産生的影響;可控制造費用,分析總費用、各單項超支原因;與預算相比,對成本上升或下降進行分析;單位成本比較,量差、價差分析;總結本月工作,制定下月工作計劃。 

                        财務人員每月組織召開一次成本分析會,由經理與财務人員、作業長面對面地進行差異分析。一些數據也直接進行核對,及時更正差錯,并研讨解決成本管理中出現的各種問題。此外,每年進行兩次成本工作研讨會,使作業長除了關心本工序成本外,還注意橫向協調配合,避免造成成本“此消彼長”的情況,便于從全局出發合理制定成本目标。 

                        (三)細化成本核算,提供真實準确的成本報表 

                        實行成本核算的細化管理,把成本算準算細是關鍵。在産品方面,成本預算、标準、核算的對象是所有明細規格品種;在工序方面,要對應産品所經過的所有工序。隻有算細、算準了,财務人員編制的成本報表才有說服力,才能以此爲考核工序降低成本的實績。 

                        (四)指導編制成本管理程序文件,爲制定現場消耗指标打下基礎 

                        程序性文件内容包括各工序的成本管理網絡體系、分解到崗位的成本指标、資材管理規定、工具管理規定及爲了控制成本而規定的作業标準等。文件由作業長編制,分廠廠長審核、财務室審定。文件中對各工序的消耗指标要有确定的責任人,在原來的作業标準上增加一些降低成本所需的作業标準,例如規定乳化液必須如何配比等。而且這些文件發至每個班組,使崗位操作人員熟知标準和責任。要經常進行對照,作業長和财務人員還要不定期進行監督檢查,使程序性文件成爲行爲準則。每年1月份财務人員還要組織作業長根據确定的年度計劃和市場變化情況對文件作定期修訂。平時若市場情況、生産工藝或作業标準有較大變化時,應及時對文件進行調整。 

                        (五)量化故障成本,對現場起警示作用 

                        由設備故障操作失誤造成停機、産生廢品等,會造成很大損失,引起成本上升,所以财務人員每次對在早調會上通報的故障,要進行故障損失統計測算。把算出的結果在下次調度會上通報,并記入該作業區的成本實績,能起到很好的警示作用,促使大家更加謹慎地操作,減少故障發生。 

                        (六)對作業長進行定期的成本知識培訓,使他們對降低現場成本有的放矢 

                        寶鋼正是運用标準成本制度,并且把财務人員定位于組織者,把作業長定位于降低現場成本的主要責任者,所以在降低成本方面取得了顯著的成績,年年效益創全國冶金行業首位。管理會計中的标準成本制度的靈活運用是取得成績的原因之一。付費論文:10000多字   有中英文摘要、目錄    200

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