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                  2018-03-05 14:12:00
                  來源:湖南自考網
                  湖南自考工商企業管理專業本科論文:影響企業未來的十大管理理念

                  在過去10年裏,絕大多數中國企業取得了巨大成功。然而,問題就在這裏。 

                      對企業來說,成功是帶來失敗的最大緻因。成功使人們沉迷于過去的成就不能自拔,從而缺失創新未來的能力。況且,與全球企業相比,中國企業的成功爲時尚短。世界領先企業已經取得了幾十,甚至上百年的成就。它們經曆了一個個經濟周期,度過了從工業革命到數字化革命的一次次産業革新浪潮。 

                      正如科爾尼管理顧問公司北亞區大中華戰略總裁謝祖墀所說:“中國企業的發展史很短。它們今天的成功模式能否經受時間的考驗尚不得而知。10年的成功并不能确保将來也能成功。因此,明智的企業應當認真吸取世界各地企業長盛不衰的經驗。” 

                      因此,《世界經理人文摘》10周年專輯在回顧總結過去10年中國企業優秀管理實踐的基礎上,在本期中進一步探讨中國高級經理人在帶領企業走向未來過程中需要借鑒的最佳管理實踐。未來的旅程已經啓航。正在見證這些最佳實踐的世界級企業爲我們提供了經驗。同時,我們也将一如既往地結合中國企業的具體情況來探讨這些最佳實踐:全球化、電子商務、客戶關系管理、供應鏈管理、知識管理、精益企業、服務管理、公司治理結構、領導力和變革管理。

                  走向全球化

                      現在,一些中國頂尖企業正在打造全球知名品牌,從而奠定在國際市場的優勢地位。美的則是其中的佼佼者。在過去10年中,公司以每年40%的規模增長。美的已成爲全球最大的電風扇、電飯煲和注油式電暖器供應商,僅去年的出口額就增長了66% 

                      它的成功秘訣?一句話,管理。更确切地說,就是出口管理。爲此,美的集團獲得了環球資源2001年度中國出口成就獎中的管理創新獎。美的妥善解決了困擾衆多出口型企業都存在的産品研發、生産與銷售之間的矛盾,從而不斷提高對海外市場需求的反應速度。同時,集團在實施貼牌生産(OEM)這一短期生産戰略的同時(它爲18家全球零售集團和世界10大知名品牌做貼牌生産),兼顧了創造國際知名品牌的中長期戰略。到200011月,其品牌價值已達12.3億美元,一舉超越了科龍和康佳等著名品牌,上升爲中國第8大知名品牌。 

                      美的的下一戰略是,與領先企業合作,加強技術優勢。目前,美的已與東芝、 三洋和德州儀器(Texas Instruments)等全球企業展開了全面的技術合作。 

                      因此,正當全世界都在計劃打入中國市場時,美的卻利用合理的出口策略,成功地開拓了國際市場,爲其它中國企業樹立了榜樣。

                  中國企業問題專家的看法 

                      莫傑夫:我認爲,全球化不能算一種經營實踐,而是一種趨勢。對中國企業來說,這或許是最重要的一個發展趨勢。全球化将促進中國企業的發展與變革。中國企業将獲得更加廣闊的新市場,對全球經濟的推動作用越來越大,從而在全球化的進程中受益。 

                      謝祖墀:中國必将成爲全球經濟中不可分割的一部分。這對企業的行爲和競争方式有着兩方面的意義:一方面是外國企業在中國的競争;另一方面,中國企業在全球競争的環境下,必須在自己的領域裏增強競争力。很多企業必須去海外尋找新的市場與利潤來源。 

                      要增強競争力,中國企業必須走國際化的道路,那些市場已經開放、競争加劇的産業中尤其如此。這些産業的利潤已微乎其微,隻有大力開拓海外市場才有發展餘地。然而,現實情況是,所有企業都不約而同地打起了價格戰,到頭來使生産完全無利可圖。由此可見,繼續死守國内市場不可能産生更多價值。 

                      按照我個人預測,跨國公司與中國企業間的購并也将大行其道。這本身也不失爲企業國際化的一條捷徑。 

                  利用非價格因素競争 

                      兩年前,中國的摩托車生産廠家在印度尼西亞大舉登陸,打進了這個世界第三大摩托車市場。約有60個中國摩托車品牌以其低廉的價格很快占有了多達20%的市場份額。但是,來自日本的競争對手迅速反擊,憑借其出色的設計和優質的售後服務,很快就收複了失地。質量的缺陷與售後服務欠佳對中國摩托車品牌的聲譽造成了巨大的打擊。 

                      這一事例說明,中國的出口企業在進入國際市場時要面臨多種挑戰,僅靠廉價無法競争。這需要從産品開發到售後服務一系列的出口管理能力。因此,中國出口企業必須考慮在産品、質量、銷售渠道、客戶服務等諸多方面建立與衆不同的差異化戰略。 

                      例如,海爾品牌的特色之一就是善于順應當地市場的需求。海爾去年在美國市場最暢銷的新産品之一,就是專爲貯藏酒類而特别設計的電冰箱。這一創意是由海爾美國地區總裁Michael Jemal提出的。兩年前,海爾在美國的銷量爲25,000台,而去年的銷售量大幅度增長了3倍。Jemal說:“這個實例說明,隻要擁有獨特的産品,就可以避免價格競争,實現發展。” 

                  品牌創業 

                      人們對品牌相當重視。但是,大多數人關注的隻是成熟品牌的維護與管理。對許多中國企業來說,更爲重要的是所謂的品牌創業,即創建一個品牌并将其培育到一個成熟階段。Mike HofmanInc.雜志上撰文說:“對于一個論述頗多的管理分支來說,品牌建設還是一個相當模糊的概念。人們常常忽略了品牌創建這一關鍵步驟。在最近出版的品牌建設專著中,沒有多少詳細闡述了品牌創業的具體困難。相反,它們都把注意力集中在品牌的專職管理。二者之間的差異很大。如果你的身邊有了一個品牌,隻需花時間想如何把它樹立起來,那麽你所考慮的主要是技術問題。然而,如果你要白手起家,從頭創建一個品牌,這更多需要藝術,需要完全不同的思維方式,需要更多的時間與精力。” 

                      品牌創業的流程包括:

                  弄清楚你的品牌代表什麽,尤其是要嚴格界定:你的品牌不代表什麽。 

                  選擇符合你品牌風格的渠道,并以同樣的方式選定客戶群。 

                  在品牌基礎上與客戶建立長期關系。不要因爲追求短期的銷售增長而放棄既定方針。 

                  即使是爲了減少産品庫存,也千萬留心,不要輕易削價促銷,以免對品牌形象造成影響。

                  駕馭電子商務

                      擁有4萬多名員工的跨國企業開利空調公司(Carrier Corp.)每年通過萬維網銷售渠道實現的銷售收入高達10多億美元。同時,公司每年通過萬維網還節省了超過1億美元的成本。這兩組數字表明,電子商務可以帶來兩方面的底線收益:既創造新的收入來源,同時又大大降低了成本。 

                      盡管電子商務的種種價值尚未全部實現,而且在宣傳上也難免有炒作之嫌,但是不可否認,無論是在中國還是世界其它地方,電子商務将成爲企業發展的重點戰略。在接受《遠東經濟評論》雜志采訪的中國經理人中,80%的人認爲,善于利用互聯網的企業将會在市場競争中占據極大的優勢。2/3的受訪人相信,在線業務“5年内必然會爲本行業的業務運作模式帶來巨大變革”。 

                      然而,波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group)去年進行的調查顯示,隻有8%的亞洲企業全面實施了電子商務戰略。調查報告的作者之一Jim Hemerling說:“企業如果不加緊發展電子商務,就會被逼出局。然而,在這方面行動迅速的企業實在少之又少。”電子商務的競争已經拉開序幕。 

                  中國電子商務方興未艾 

                      過去一年的商業新聞中,到處充斥着所謂新經濟企業破産和互聯網泡沫破滅的消息。所有的幸存者都越來越把目光投向一個更爲全球化的市場,你猜是哪裏?幾乎所有的人都一緻認同,中國的電子商務最有前景。更有一些人認爲,中國是全球互聯網市場發展最快的國家。沃頓商學院華人全球企業論壇(Wharton's Global Chinese Business Initiative)創始人兼總裁Ming-Jer Chen說:“在中國,較量才剛開始。”而且,由于吸取了西方企業的教訓,中國企業有望大大縮短電子商務的周期。 

                  中國企業問題專家的意見 

                      Jeffrey MacCorkle: 與在其它國家一樣,電子商務在中國也将變得越來越重要。不過,我認爲,電子商務不會成爲中國最有影響的經營實踐之一,因爲中國還有很多其它基礎領域仍有待在基本運作上加強。 

                  電子商務的立足點 

                      電子商務并非立足于技術,而是與所有管理問題一樣立足于基礎因素,比如了解客戶需求、如何滿足客戶等。哈佛大學教授Jeffrey Rayport指出,如果說在傳統經營模式中,低劣的客戶服務會産生破壞性影響;在電子商務中,它将是緻命的打擊。 

                      高級經理人若打算利用電子商務确立企業優勢,就必須努力調整企業的業務流程,更高效地爲客戶服務。另外,企業隻有真正明白保留客戶才是實現利潤的唯一途徑,這樣才有可能從電子商務中獲益最多。它們必須加強後端基礎服務能力才能保住客戶。 

                  迫切需要職業經理 

                      世界上最出色的電子商務企業擁有最出色的人才與經驗,因此中國企業必須不遺餘力地網羅這種人才。Ming-Jer Chen說:“互聯網企業能否在中國起飛,業務模式占10%,執行能力占90%。中國企業的當務之急就是吸引優秀的管理人才、對專業管理人員大膽放權并在世界範圍招募人員。” 

                  中國現存的障礙 

                      中國企業普遍認爲,中國有兩大障礙限制了電子商務的進一步發展:網上付款機制和物流體系均不完善。中國企業正在不斷努力解決這些問題,而且在未來幾年内會有越來越多的解決方案。總部設在北京的一家咨詢公司BDA(中國)有限公司的報告指出,貨到付款的交付形式已經在中國出現,同時網上付款也在日趨簡化。把這兩種方法結合在一起還需要幾年的時間,銀行還有待進一步整合其網絡。一旦這些步驟完成,基礎設施方面的問題将不再對電子商務的發展構成阻礙。

                   

                  客戶關系管理

                      去年911日上午,惠普公司(Hewlett-Packard)的一位經理人聽到世貿中心與五角大樓遇襲的消息。《紐約時報》(The New York Times)的報道稱,她一路跑回自己的辦公室,準備接待因電腦系統被毀蜂擁而來的客戶。不到幾分鍾,她便從公司信息庫中調出了世貿中心所有惠普客戶的姓名與電話号碼。她還從自己的電腦系統中找出了這些客戶辦公室裏的所有電腦、服務器和打印機的清單,以及離他們最近的惠普經銷商或存有備件的倉庫地址。所有與客戶的談話紀錄、新設備訂單和緊急送貨計劃全都儲存在系統之中,可供全美各地的辦事處查詢。 

                      其實,還有幾十家電腦供應商、保險及金融服務企業也采取了與惠普公司相似的措施。它們的行動充分體現了一條基本的管理原則:了解客戶。隻不過這一管理原則已經變成了一種現代管理手段,被稱爲“客戶關系管理”,簡稱CRM。據AMR Research調查公司預測,CRM軟件與服務提供商今年的銷售收入将達到100億美元。 

                      不過,到現在爲止,CRM依然是炒作成分過多。亞洲企業并未如預期的那樣迅速跟進。有的是由于經濟衰退,有的是由于企業掌握的有效客戶信息不足,還有的是對CRM本身及其所需要的技術還不夠了解。 

                  從客戶的角度看企業 

                      從根本上看,客戶關系管理符合企業的經營規律:滿意的顧客才能成爲回頭客,回頭客才能帶來利潤。人人都熟識那條著名的帕雷托定理:即一般企業80%的利潤都來自20%的客戶。哈佛大學研究人員的調查發現,隻要在被感知的客戶關系質量方面稍做一些改進,就會産生巨大影響,幾乎可以使每位客戶産生的銷售收入增加一倍。 

                      CRM系統爲企業儲存這類信息提供了标準模式,從而實現企業各部門間的信息共享,在員工與客戶交流時将這些信息提供給他們使用。企業資源規劃之類的系統着眼于節省支出,CRM則通過鼓勵客戶購買爲企業增加收入。 

                      CRM的關鍵在于整合全部客戶記錄。如果一切信息都記錄得有條不紊,企業就能夠用客戶的眼光來看企業。 Amazon.co.uk的執行董事Steve Frazier說:“客戶服務的基本準則就是要自問:‘我能否使用一切手段做成交易?’還有‘怎樣才能令客戶滿意?’答對這兩個問題,你的客戶服務就算做到家了。” 

                  中國企業問題專家的意見 

                      Jeffrey MacCorkle: 随着中國客戶對服務的要求越來越高,企業也逐漸認識到了解客戶需求的重要性,因此客戶關系管理的作用将越發突出。這部分要求中國企業應該認識到,争取客戶與服務客戶的成本跟其它投資或服務成本一樣。隻有通過降低成本或增加顧客的消費,才能使客戶的投資回報率提高。 

                  CRM進行風險管理 

                      企業應用CRM,常常會造成部門之間的混亂或者難以在核心員工中立穩足跟。這種失敗的實例屢見不鮮。Gartner Inc.對一千多家企業進行了調查研究,最後作出預測:在未來5年内,将有55%CRM項目無法達到既定目标。CRM軟件銷售商Agillion Inc.的技術執行副總裁Michael Rourke說:“絕大部分企業實施CRM的方式都不對頭。” 

                      歸根到底,道理隻有一個:隻有在提供優質服務的企業中,這種服務改進技術才能充分發揮作用。 

                      怎樣才能在實施CRM時避免失敗呢?一定要防患于未然,警惕常見失誤。

                  不要考慮“我們能得到什麽技術?”而應當換個角度自問:“我們需要什麽才能夠按我們需要的方式做業務?” 

                  挑選合适的領導來協調各部門的關系,一起做正确的事。 

                  很好地溝通公司的目标。僅僅由高層管理人員達成共識是沒有意義的,基層員工的态度對項目的成敗往往起着決定性的作用。 

                  不要試圖把太多過于複雜的系統全都整合在一起。 

                  最後,一定要确保那些技術人員所建立的系統的的确确是企業所需要的。Senn-Delaney Leadership Consulting Group咨詢集團的Larry Senn說,很多問題都是因爲缺乏規劃和交流造成的。

                  失敗的原因 

                      雖然不乏成功的事例,但是更多的網上零售商都無利可圖,一步步走向失敗。無論它們采用什麽樣的一對一營銷工具,無論它們給電子郵件用戶郵箱裏塞進多少目标郵件,它們就是無法說服客戶購買。麥肯錫咨詢公司(McKinsey)的Singer說:“從實際效果來看,一對一營銷是一個大失敗。” 

                      實際上,不管企業在一對一營銷方面投入多少硬件,建立了多麽龐大的數據庫,這一理念本身存在着一個重大的缺陷:電腦硬件永遠無法取代面對面的交流。首先,也是最爲重要的是,客戶是人。他們行爲不定、難以捉摸、變化莫測。所以,在多數情況下,世界上所有的數據挖掘、點擊跟蹤等分析工作還不如直接詢問客戶的需求有效。

                   

                  供應鏈管理

                      與歐洲和美國的供應鏈相比,亞洲的供應鏈系統效率較低,而且更加零散。在亞洲,企業間的買賣通常要經過3-4個中間商,而在歐洲隻有1-2個。據Prowess公司提供的數據顯示,在成品庫存、原材料庫存、缺貨與應收賬款等反映供應鏈效率的其它指标上,亞洲企業的效率同樣不及歐洲的一半。 

                      由于存在這樣的低效率,企業要制定精确的銷售預測、保證适量的庫存面臨着巨大的困難。然而,管理思想家C. K. Prahalad認爲,企業的這些做法完全不得要領。真正的問題不是要精确預測銷售情況,也不是庫存管理,而是提高對市場需求變化的反應速度。他說:“與增強應變能力相比,預測與庫存管理都不過是退而求其次的辦法。” 

                      要增強企業應變能力,關鍵就是企業的供應鏈要穩定、通暢與高效率。 

                  如何提高供應鏈效率 

                      有個笑話在全球廣爲流傳:中國的B2B實際上是B2B2B2B2B,因爲供應鏈的中間環節太多。縮短供應鏈或簡化其中一些中間環節将大大提高供應鏈效率。 

                      麥肯錫公司也建議,有兩種方法可以大大提高供應鏈效率:即加強供應鏈中各環節間的溝通;取消不必要的環節。要加強溝通,市場中樞必須利用與各種不同的信息技術系統兼容的技術将供應鏈中的每一個買家和賣家聯系在一起。 

                  中國企業問題專家的意見 

                      Jeffrey MacCorkle: 要想在中國發展具有行業領導地位并能參與國際競争的大型聯合企業,必須加強供應鏈管理。況且,供應鏈管理的改善将使中國成爲領先的制造業大國,生産出越來越多日趨成熟的産品,在國際上保持競争力。我認爲,肯德基(KFC)、必勝客(Pizza Hut)和Taco Bell的供應商Tricon就是成功的典型。 

                      謝祖墀:中國企業發展全球競争力,除了開拓海外市場、尋找新的利潤來源之外,還要在費用支出與供應環節方面下工夫。如果能夠充分利用全球供應鏈,就可以提高企業的系統效率,從而在企業的後端運作管理方面更上層樓。 

                      Jaume Ribera: 企業的成功僅憑優質的産品和低廉的價格是不夠的。企業還必須能夠把産品迅速可靠地投放到最有需求的市場上。就後一點來說,中國還需要在未來10年做很大的變革。 

                      在中國中歐國際工商學院(CEIBS)與歐洲IESE商學院最近一份尚未發布的調查報告中,我們不僅調查了許多物流服務公司,也訪問了中國和歐洲許多在中國國内或與中國有業務的企業。它們普遍認爲,中國在3個方面急需加強:即物流意識、立法和基礎設施。在第1方面,中國很多企業并沒有設立供應鏈管理這一職能,有些甚至根本沒有這方面的概念。它們對供應鏈管理認識粗淺、不成系統。這使企業難以通過職能整合和整體流程管理來實現利潤。在大多數企業,采購、規劃、運輸、倉管等不同子流程都各自爲政,各自處理自己的問題。每個子流程都緻力于自己的局部優化,如轉包給價格最低廉的運輸商或自己内部完成,完全沒有考慮集合所有可以找到的擴展式物流服務。這種“局部節約”從長遠來看勢必造成整體支出的上升和企業業績的下降。 

                      接受調查的企業普遍反映,有關物流服務的立法問題讓人頭痛。等所有立法問題都理順之後,中國一定會有更多的物流公司出現,在适度競争中提供各種擴展式物流服務。 

                      最後,中國盡管在發展物流基礎結構方面下了大力氣,但還遠遠不夠。中國需要進一步完善東部省份的港口、鐵路、儲運和高速公路網絡,同時也需要在西部創建基礎設施網絡以促進西部省份的發展。 

                      一旦這些立法與基礎設施到位,見識過擴展式物流管理的企業将受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服務,從而實現更大的效益和更可靠的交付期。大多數企業都将重新評估其現有戰略是否能夠充分适應這一新的運營環境。這時,它們就會發現自己現有的外包能力極其低下。不過,這倒不完全是供應鏈管理的問題,而是中國企業普遍存在的問題。這主要是因爲長期以來中國企業把自給自足看成一項資産。 

                  确保供應鏈實現價值 

                      在不同企業組織間(不管它是供應商還是客戶)橫向整合你的供應鏈。由于牽涉到多方企業,因此整合是一大挑戰,因爲供應鏈中的每個企業都有自己不同的目标。你必須與合作夥伴重新協調一緻各項運作流程和技術,并讓它們自己承擔風險。在思科系統公司(Cisco Systems),這一設計思路使客戶能很快聯系進來,并把信息迅速傳遞到思科的供應商。思科信息系統中的供應商用戶完全跟思科員工一樣對待。而且,所有思科的供應商都在思科的應用軟件上進行包括質量控制在内的各種運作。 

                      千萬不要忽視客戶價值。說到底,供應鏈就是爲了給客戶提供更高的價值。這是評價一個企業能否成功滿足客戶需求的終極标準。 

                  以互聯網爲基礎的供應鏈 

                      根據eCompany雜志的報道,美國企業界建設以互聯網爲基礎的供應鏈計劃是自10年前斥巨資建立企業資源規劃系統(ERP)以來規模最大的技術改造項目。盡管現在企業的技術支出大幅削減,AMR Research調研公司估計去年企業用于購買安裝供應鏈管理軟件的總支出仍高達78億美元,比2000年激增了45%。據AMR預測,到2004年,企業的這項支出将達到與企業ERP支出相同的水平。 

                      斯坦福大學工業與工程管理教授Warren Hausman認爲,要想打敗競争對手,歸根結底就是要較量誰能與供應商合作更默契,高效率地把産品投放市場。他說:“競争其實不是企業與企業的較量,而是供應鏈效率之間的競争。” 

                      不過,與ERP一樣,安裝高檔次供應鏈管理系統花費不菲,且實施難度很大。任何失誤都可能帶來災難性的後果。其實,供應鏈系統的最終目标就是,實時提供網絡中所有企業的銷售數據、庫存量、生産計劃和運輸時間表,并且利用一些輔助工具對這些數據進行加工整理,做出某種可靠預測。 

                      以互聯網爲基礎的供應鏈包括很多組成部分。雖然許多公司都聲稱自己生産的軟件能涵括所有内容,但實際上,企業還是需要綜合多家公司的産品才能建立一個完整的供應鏈系統。

                   

                  知識管理

                      石油巨頭德士古集團(Texaco)采用的信息系統可以使分散在150個國家的18,000位企業員工共享信息與知識。盡管這樣龐大的信息庫是衆多企業夢寐以求的,但是其意義并不在于規模,而在于它使人員之間的交流更加密切,尤其是他們可以交流經驗,相互排憂解難。知識共享使企業的運作更加快速高效。這也是企業知識管理,或曰“智力資本管理”的現實目标所在。不論人們怎樣稱呼它,這是當今世界上最流行的理念之一。通用電氣(General Electric)就把它納入了企業價值觀之中:“珍視全球智力資本及提供智力資本的人才……組織多元化團隊充分發揮其價值。” 

                  知識管理熱門的原因 

                      知識管理現在已經成爲一門方興未艾的産業,各種書籍論著、刊物、會議、網站、顧問公司、培訓課程,自然也少不了專門軟件,層出不窮。這當然不難理解:誰不想得到所有企業的資訊?誰不想讓員工更多交流呢?惠普公司(Hewlett-PackardLew Platt那句脍炙人口的名言已經把這種流行的動機诠釋得淋漓盡緻:“如果當初的惠普能夠掌握和現在一樣多的知識,我們的赢利會是現在的3倍。” 

                      現在的企業越來越清楚人力資産的重要性,越來越了解它對企業經營的推動作用。宏基集團創始人施振榮根據自己的“互聯網組織理論”或稱“iO理論”對宏基進行了結構重組。他把企業分解成若幹獨立經營單位。各單位獨立制訂經營決策,但必須與其它單位分享知識和信息。施振榮說:“企業的根本是人力資本。人才才是企業發展的動力。” 

                  管理大師的預測 

                      Peter Drucker: “企業和經理人對信息的需求有可能發生迅速變革。過去,我們着眼于改善企業内部所産生的信息。企業收集的信息有90%以上都是企業内部的情況。現在,制訂成功的發展戰略越來越依靠外部信息,比如客戶以外的人群、企業及其競争對手尚未使用的技術、尚未開拓的市場等等。隻有充分掌握了這些信息,企業才能在世界經濟形勢突變的情況下,做好迎接新變化和新挑戰的準備。” 

                  如何掌握未來的信息? 

                      大多數知識都是對過去的總結。研發、市場調研、數據倉庫的應用,大部分這類活動都是基于已知的信息。然而,了解未來也是可能的,必要的。麻省理工學院講師Claus Otto Scharmer認爲,了解未來的重要性與日俱增,但并沒有得到充分重視。 

                      了解過去的信息在相對穩定的行業中十分有用。但是當不同行業開始融合、行業界限變得越來越模糊時,對未來發展趨勢進行分析把握就顯得格外關鍵了。知識管理大師Thomas A. StewartBusiness 2.0雜志中寫道:“掌握未來信息的關鍵,并不是對信息進行分析處理,而是對信息進行排列、發現其中的模式。對未來的研究與其說是制訂計劃,不如說是發掘可能性更恰當。” 

                      了解未來還包括研究客戶的真正需求,而不僅僅是他們自稱需要什麽。了解客戶的期望有助于提高客戶對企業的滿意度。但是,隻有發現客戶尚未滿足的潛在需求――甚至連他們自己還沒有意識到的需求――才能夠推動真正的創新。比如,索尼的顧客當年絕不會對企業反映他們需要一部随身聽。在新産品發明生産出來之前,消費者無法想象到這樣一種産品。索尼正是發現了客戶希望能随時随地聽到音樂這一潛在需求,才得以完成了這一偉大的創新。 

                  變知識爲行動 

                      常言說:“知識就是力量。”但僅有知識是沒有意義的。隻有利用知識提高效率、促進創新才是真正的力量所在。因此,僅僅給予員工知識,而不賦予他們應用知識的權力同樣是沒有意義的。 

                      在實際工作中,知識總裁(CKO)或任何負責知識管理的人該怎麽做呢? 

                      普華永道(Price WaterhouseCoopers,簡稱PwC)台灣公司知識總裁Christopher Lin在接受《世界經理人文摘》采訪時說:“他需要設計并建立各種技巧和流程來創建、保護并運用已知的知識。但是,并非所有知識都是已知的,因此他還必須設計并創建一些環境和活動,鼓勵對未知信息的探索與發掘。爲了獲取所需的支持,他必須廣泛宣傳知識管理的目的和把知識當作企業資源進行管理的本質,并把知識管理的理念引入企業其它項目計劃之中。” 

                  需要注意的問題 

                      隻有創造信任的氣氛,才能發揮知識管理的效用。德士古公司的John Old在接受Fast Company雜志采訪時說:“我有點擔心信任問題。當我跟一個自己信任的人談話或發電子郵件時,我并不擔心隐私問題。一般來說,我對自己認識的人都很信任。隻有對那些我并不真正信任的人,我才會要求保留個人隐私。” 

                      另外,沒有合适的基礎,知識同樣毫無意義。老話說得好:企業必須了解自己的價值定位,以及爲誰提供這種價值定位。隻有這樣,企業才能以一種與衆不同的方式将自己的知識資源聯系起來:穩定高效地服務全球客戶;對經濟形勢的變化做出迅速有效的反應;用更快的速度、更低廉的成本爲客戶提供創新的産品與服務,提高客戶滿意度。 

                      最重要的是要記住:知識管理的目的不是管理知識本身,而是關注那些擁有知識的人才。 

                  精益企業

                      在戴爾電腦公司(Dell Computer)最新式的OptiPlex工廠裏,100台電腦服務器向傳送帶發出電子指令,加速把電腦部件傳送到裝配點。工人通過電腦屏幕來決定該安裝什麽樣的個人電腦或服務器。接着,還是通過電腦指令把裝配好的産品送到成品區,成品在那裏按照客戶的要求進行定制、裝箱,最後被運上送貨卡車。戴爾公司的工廠幾乎完全是由電腦網絡進行管理。這種方法在戴爾的供應商與客戶中也在逐漸普及。電腦軟件代替了人工處理訂單、聯系供應商、購買零部件、安排産品組裝、最後組織成品運輸。一批幾百台的電腦訂貨從生産、定制到發貨隻需短短8個小時。OptiPlex工廠裏,部件的庫存時間僅2個小時,成品的庫存幾乎爲零。據eCompany雜志的說法,OptiPlex工廠充分體現了戴爾公司的宗旨:企業運營全部自動化;将公司運營系統與客戶和供應商整合在一起;徹底消滅競争對手。 

                      同時,它也實實在在地展現了精益企業的運營模式。 

                      精益企業并不僅僅指精益生産。它還要求企業具備世界一流的效率與生産力。在這方面,中國企業還有相當大的差距。比如,調查表明,由于中國國有企業運營機構臃腫而且必須提供各種社會服務,至少有1/3的國有企業員工是非生産人員。 

                  中國企業問題專家的意見 

                      Jaume Ribera: 精益企業的概念始創于豐田公司(Toyota)大野耐一(Taiichi Ohno)實行的即時生産(Just-in-Time,簡稱JIT)概念,其核心是在企業的生産環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。這一經營理念現在已經在汽車工業中廣爲應用,但在其它行業(尤其是中國的企業)仍有着非常廣闊的應用前景。在過去10年中,中國企業對市場營銷和财務方面重視有加,而不太重視企業的内部運作。這一點并不難理解,因爲中國企業的勞動力成本遠低于外國企業。因此,中國企業的目标“顯然”是盡快利用這種勞動力方面的優勢制造新産品、開辟新市場、實現企業發展。 

                      很快,中國企業将步其他國家企業的後塵,随着經濟的發展不得不将競争戰略從低成本轉向質量、靈活性和創新。因此,不用多久,中國企業就會認識到,精益企業不僅是降低成本、提高效率所必需的,而且對于面對産品質量、靈活性和客戶滿意度競争的企業系統來說也是不可或缺的。中國企業将以高效率的中外先進企業爲榜樣,分析各部門中每個單位的流程、尋找機會清除那些隻增加成本而不能爲最終客戶創造價值的冗餘環節。一句話,就是徹底杜絕浪費現象。浪費的形式多種多樣:庫存積壓、停工待料、訂單積壓等待财務部門審批以及因質量問題返工等等,不一而足。尋找浪費、消除浪費,不僅是一門科學,更是一種藝術。 

                      對中國企業來說,這是一個非常重要的理念。它們可以從中獲得巨大的收益。如果以前沒有做過類似嘗試,現在開始用精益的眼光來分析企業流程,其效果更好。許多中國企業正是這種狀況。它們将發現很多前所未見的改善良機。中國許多汽車制造企業,如上海通用和大衆,由于吸取了外國企業的成功經驗,已經很擅長于精益生産。一些較新的企業,如步步高,則完全是按照精益模式來設計的。 

                  效率來自恰當的反饋 

                      Fast Company雜志報道,世界上最大也是發展最快的承包生産商Solectron Corp.的效率标準隻有一個:信息反饋。準确地說,是不斷收集恰當的反饋。 

                      Solectron建立了一個系統,每周都會對客戶滿意度進行評估。公司的客戶從5個方面做出評估:質量、反應速度、溝通、服務和技術支持。企業員工得到的評價不是“你的表現不錯或不好”,而是“客戶是這樣反映的”。另外一個反饋系統是,所有一線經理每周都會收到每條生産線的盈虧結算報告。 

                      你公司的一線經理能收到這樣的盈虧報告嗎?多久能看到一次? 

                  創建精益企業的方法 

                      一般人認爲,精益企業就是簡單地裁人。但這并非唯一選擇。其它方式還有:

                  業務流程重組,雖然不再那麽時髦,但對那些打算理順運作流程的企業來說依然很有魅力。 

                  徹底取消或關閉某些職能部門、分支機構或生産線,不過先要明确哪些産品或業務活動實實在在增加價值,哪些不增加價值。 

                  提高人員素質,即隻保留高績效員工。一些企業主張削減最差的那10%員工;另一些采取強硬态度的企業則主張裁減最差的20% 

                  通過并購進行整合。這裏的重要目标不僅僅是獲得經濟效益,而是取得合适技能的合适人才。

                   

                  開發服務業務

                      中國或許已經成爲全世界的制造中心,但是在建立與其制造優勢相匹配的服務業務方面還存在很大的差距。因此,許多專家預測,中國的服務業必将蓬勃發展。這就要求中國經理人集合一整套領導服務性企業的管理技術。這些管理技術與制造業的管理技術大不相同。 

                  中國企業問題專家的意見 

                      謝祖墀:向服務型企業轉變是大勢所趨。随着中國市場的進一步開放,企業面對的經營範圍越來越大。例如,一些跨國企業隻從事制造業。但是,如果你單一從事生産制造,随着競争的加劇,你的利潤将被擠占掉。與此同時,客戶對服務的需求範圍卻越來越廣。因此,中國企業有必要橫向擴大經營範圍,進入服務領域。汽車工業就是個很好的例子。假設你以前專門從事汽車生産。有位顧客打算購買汽車,但是貸款無門。如果你想在汽車行業進一步發展,就必須爲客戶提供貸款及其它服務。這樣一來,各種輔助性的相關服務就發展起來了。不過,中國不會發展成以服務業爲主體的經濟。服務隻是整個經濟的一個部分,但卻是非常重要的一部分。 

                      Jaume Ribera: 毫無疑問,在未來10年中,服務業在中國經濟中的地位将日趨重要。而在過去10年間,服務管理卻始終沒有受到足夠的重視。從中歐國際工商學院的課程目錄上就會發現,與服務管理有關的課程幾乎沒有。這并不是因爲市場沒有需要,而主要是因爲人們普遍認爲中國的服務行業尚未發展成熟。中國根本沒有具備一些品牌認知度的服務型國際企業。掃視一下所謂的最佳服務飯店或專業公司就可以知道,中國企業急需掌握服務業的管理技巧。我個人認爲,中國的服務業将在未來10年裏逐步走向成熟。 

                      在大多數發達國家的國内生産總值中,服務型企業所占比例高達60%80%(比如歐盟爲69%),而中國最近一次統計顯示,這一數字僅爲35%。在未來10年中,中國仍将是一個工業生産強國,但服務業的重要性也将日益增加。新興服務性企業的成長以及制造業企業服務成分的日趨重要,迫使許多中國經理人努力學習服務管理方面的知識。 

                      服務性企業的管理之所以比較落後,這主要是服務業本身固有的特點使然。我們試舉幾例說明一下:(1)服務是無形的商品,因此對服務進行分析、管理和質量評估相對困難。評價一位飯店服務員的服務态度遠比測量一個金屬軸承的直徑困難得多。(2)服務必須在顧客下了訂單之後才能開始,而且服務的對象往往是顧客的個人财産,甚至就是顧客本人(例如外科手術、理發等等)。因此,服務無法預先儲備,按照需求來調節供給也十分困難。(3)服務通常要求客戶與服務提供者有密切的接觸。這就要求服務提供者必須殷勤有禮、和睦周到,極其強調服務的全過程。一個購買冰箱的顧客決不可能見到爲冰箱噴漆的工人,但雇工粉刷自己公寓的顧客則不然,工人的個人品質、相貌、态度和衣着的整潔都與服務的質量有着密不可分的聯系。 

                      服務行業的所有這些特性使得服務管理困難得多。加之,中國的消費者越來越重視服務質量,也越來越精于判斷服務質量的優劣。企業要想留住客戶、維持利潤,就必須下大力氣狠抓服務質量。 

                      如上所述,中國企業總的說來在服務管理上并無突出表現。在中國,服務水平較高的企業一般都是國際管理的企業,比如飯店業的麗嘉酒店(Ritz-Carlton)和咨詢業中的麥肯錫公司。 

                  把握企業核心 

                      Business 2.0 U.K.雜志發現,産品與服務間的界限正逐漸模糊。“在工業經濟模式下,産品與服務有着顯著的區别。絕大多數企業都能夠把自己基本定位在制造型企業或服務型企業。通用汽車銷售汽車;戴爾銷售電腦;Palm則銷售PDA。雖然它們也爲産品提供售後服務,但并不把服務看作重要的利潤來源。進入網絡經濟時代,任何與網絡有關的産品都有可能成爲服務赢利的來源。通用汽車就利用其OnStar系統向顧客提供路邊輔助性服務并收取月租費;戴爾則通過Dell Host網絡服務向客戶提供電腦系統銷售通道;而Palm則把其Palm VII作爲移動商務平台使用。此外,許多産品與服務已經密切縫合在一起合而爲一了,其中的界限将不複存在。” 

                      如何才能整合産品與服務,從而創造新的收益來源呢?切記不要罔失企業的核心。管理作家Craig TerrillArthur Middlebrooks提醒我們,要成爲服務業的領先企業,首先必須學會拒絕,拒絕一些市場和成長的機會。“專一經營的企業必須集中精力爲高度集中的目标客戶群提供少而精的服務,從而獲取利潤。企業不必單純追求規模的擴大,爲所有客戶提供大而全的服務,而應該主宰一系列縫隙市場。隻有選擇、堅守并主宰經過精挑細選的縫隙市場,服務型企業才能長期維持高赢利能力。這樣,專一經營的服務性企業就能夠更有效地調配資源和精力,打敗那些無法在強度和速度上與之匹敵的非專一經營公司。” 

                  吸引并留住人才 

                      在向服務性企業邁進的過程中,企業領導人在尋找、管理并留住優秀人才方面的面臨巨大的壓力。Thomas A. Stewart寫道:“邁向服務型經濟實際上就是邁向人才經濟。在制造業中,價值是由機器創造的。在服務業中,價值則是人創造的。” 

                      這對中國,包括整個中國的企業敲響了警鍾。例如,與許多亞洲企業一樣,香港銀行界的優秀人才一直在向西方流失。人才的競争将決定企業在未來全球新經濟中的成敗。最近,美國國會通過一項法案,提高了勞動力輸入、尤其是IT專業人才輸入的配額,從而進一步加劇了全球性的人才争奪。 

                      埃森哲咨詢公司(Accenture)對高級經理人進行的一項調查顯示,“尋找優秀人才”位居“信息技術”和“把握行業變革”之後,成爲高級經理人面臨的第3大挑戰。經理人的最大挑戰是“保留最優秀的人才”。 

                      越來越多的企業之所以推出員工持股計劃,主要目的之一就是要吸引并留住人才。聯想控股集團爲了招聘和保留維持企業強勁發展的關鍵人才,于1年半前推出了員工持股方案。聯想集團的執行董事馬雪征解釋道:“我們之所以推出員工持股方案,是希望把更多的優秀人才吸引到我們這個競争異常激烈的行業中來。”盡管很難準确評估這一措施的效果,但據馬雪征介紹,這一方案對吸引人才加盟該企業很有幫助。

                   

                  公司治理結構

                      安龍公司(Enron)曾是華爾街、商業出版物和管理界的寵兒。作爲全球領先的能源、商品與服務企業,公司2000年的總收入達1,010億美元。人們通常把該公司看作領先管理實踐的模範、發展電子商務的先驅和業績紮實的典型。Fortune雜志評選的最受贊賞的企業榜中,安龍公司在“優質管理”方面的排名甚至超過了通用電氣而位列榜首。華爾街把安龍股票列爲“建議買入的強勢股”。然而,就在幾天之後,安龍宣布破産。現在,大家了然在胸的是,盡管安龍公司有着各種各樣優點與強項,卻缺失了本世紀初的企業越來越重視的一項素質:即公司治理結構。 

                      由于缺乏良好的治理結構,謹慎的投資者即使是在經濟景氣向好的情況下,也不願購買這些企業的股票。在麥肯錫最近一項調查中,有66%的受訪者表示,他們甯願多花錢,也要去購買治理結構良好企業的股票。 

                  什麽是良好的治理結構? 

                      雖然良好的公司治理結構并沒有固定的模式,不過經濟合作與發展組織(OECD)還是确定了一些普遍的标準:企業必須保障股東與利益關系人的權利。它們必須公布其财務狀況、經營業績與股權結構。企業董事會必須審查企業的發展戰略和經營業績;确定高級經理人選及其薪金并監管其工作;協調利益沖突;确保企業會計和财務報表的誠信。 

                  一種地區趨勢 

                      在亞洲,股東開始起來維護自身權利。很多主要從民間集資的日本企業已經感到了這種來自股東的壓力,并主動回應股東在這方面的擔心。NEC、索尼這些巨型企業已經實施了企業治理結構改革,其它企業也在紛紛效仿。在馬來西亞,中小股東把企業告上了法庭。這對亞洲的企業有着非常重大的意義。投資者已經成熟,人們也認識到,要吸引外國投資者,企業必須首先淨化自身行爲。 

                      毫無疑問,韓國企業在治理結構上的劣勢嚴重阻礙了國家的經濟發展。盡管引進了綜合财務報表和外部獨立董事,一些韓國集團依然故我地采用經濟危機前企業普遍采取的聲名狼藉的管理辦法。它們迫使效益良好的下屬公司把資金注入運營不善的分支機構。集團總裁對董事會置若罔聞而一意孤行做出的投資決策,使企業蒙受數百萬美元的損失。 

                  中國企業問題專家的意見 

                      Jeffrey MacCorkle: 公司治理結構對全球化進程的推進至關重要。要想吸引國際資本的投入,中國企業必須增加企業組織的透明度,顯著提高管理水平。盡管許多中國企業不乏優秀的管理人員,但是它們卻沒有系統地使用管理流程、組織架構和管理工具。在投資者看來,企業要做到審慎高效地管理企業,這些要素缺一不可。隻有建立有效的公司治理結構、管理流程和組織架構,才能建立真正的國際化企業。 

                  中國經理人的觀點 

                      在接受BusinessOnline Asia雜志的采訪時,中國網通的首席執行官田溯甯說道:“我認爲,公司治理結構是建設中國經濟模式的關鍵要素。越來越多的中國企業已經開始朝這個方向邁進。它們關注股東的回報,努力建立起紮實的董事會和管理團隊。” 

                  關鍵在于責任感 

                      即便在西方,也很少有經理人真正了解責任感的确切含義。檢驗一個企業是否用于承擔責任,關鍵要看它是否有一套明确量化的業績考核指标(這裏既包括财務指标,也包括非财務指标),并向公衆發布。如果沒有硬梆梆的實際數字廣泛公開地向外發布,這個企業就不能說是一個充分負責的企業。管理專家Charles Handy指出:“數字把一切都擺在桌面。” 

                      責任感要求所有經理人了解自己的業績目标,不管是否達到目标都要能勇于承擔後果(包括正面和負面的後果)。深圳投資控股公司董事長Li Heihu去年在接受Shenzhen Commercial Daily采訪時說:“我們不聽借口,隻看業績。凡是沒能完成業績目标的經理人,到年底必須給我們一個交代。” 

                  發展領導力

                      有一則關于愛因斯坦的轶事。一名學生拿到試卷時對他說:“教授,上面的問題和去年的完全一樣呀。”愛因斯坦答道:“是的,但今年的答案不同了。” 

                      領導力也是如此。這是一個曆久不衰的管理理念,但其中的要求已大相徑庭。領導者必須帶領企業面對突然的變革、行業的融合、對企業治理結構更迫切需求以及不同的競争環境。 

                      就連企業的合作環境也發生了變化:企業的人力資源不再僅限于傳統意義上的員工。數字時代令亞馬遜(Amazon)、UPS、思科這樣的企業變成了由員工、銷售商、客戶、第三方以及超越了傳統辦公室的其它人員組成的網絡組織。現在的人力資源依然超出公司之外。因此,如果說管理員工已經夠難的了,現在你還必須學會管理不是你員工的人。 

                  領導人的真正角色 哈佛大學約翰?F?肯尼迪政治學院“領導力教育計劃”負責人、Leadership Without Easy Answers一書的作者Ronald A. Heifetz認爲:“領導者的任務首先是幫助人們面對現實,然後鼓勵他們進行變革。”爲了做到這一點,Heifetz要求經理人首先回答兩個難題:1)有哪些觀念與經營方式對我們至關重要,如果我們抛棄了它們就會迷失自己?2)哪些設想、投資和業務最容易出現巨大的變化? 

                  緊迫性與方向感 

                      英特爾公司(Intel)總裁Andy Grove可謂是數字化時代領導力的典範。他說,領導者必須比以往更加行動迅速。“來自員工、股東和董事們的壓力迫使他們比5-10年前更快采取行動,因爲信息傳輸的速度快多了。” 

                      ARM Holdings公司人力資源總監Bill Parsons表示:“爲員工建立方向感的領導才能成功。” 

                  企業總裁爲何失敗 

                      福特汽車公司(Ford Motor Company 顧問Ram Charan指出,根據他的研究,行政總裁之所以失敗,主要原因就是執行不力。“就這麽簡單:無法完成任務、優柔寡斷、不能履行承諾。”造成執行不力的一個主要原因是沒能在适當的職位安排适當的人,員工問題沒能及時解決。“具體說來,行政總裁的失敗往往是對那些業績一貫不佳、嚴重妨害企業發展的關鍵人員沒有及時處理。” 

                      針對這一問題,Charan在他著的Business Acumen一書中提出了一個分兩步走的解決方案。第一步是“人員組織能力”,即選擇合适員工、發展他們的能力、處理員工與職位不相稱的問題。第二步是“企業組織能力”,即協調他人的努力,共同實現企業的優先發展目标。 

                  中國企業問題專家的意見 

                      Jeffrey MacCorkle: 我認爲,中國擁有一批非常耐人尋味的企業領導人才。有一件值得關注的事情是,中國企業的領導力能力和風格在未來10年将産生深刻的變化。全球化趨勢、經營環境的日趨複雜、變革的速度越來越快,這一切要求完全不同的技能來領導中國的頂尖企業。10年前,領導中國大型企業所需的技能與現在截然不同。我預計,10年後領導中國大型企業要求的技能又會不同于今天。這場競賽中的赢家将是那些不但能迅速适應變化,而且能在企業組織中領導變革的人才。 

                      謝祖墀:過去,能夠完成定額的人就是稱職的領導。如果能超額完成任務就是出色的領導。現在,企業開始認識到,僅僅抓生産還遠遠不夠。企業必須以客戶爲中心、以企業利益關系人爲中心。很多人已經看到這是未來的方向。中國經理人必須學習實踐新的領導技能,帶領企業走可持續發展的道路。然而,依然還有很多人對此一無所知,更談不上了解。對他們來說,學習與實踐領導技能是一個漫長的過程。現在隻是剛剛起步。 

                      要想企業長盛不衰,必須關注一下實踐:大力傳達公司遠景、樹立并宣傳企業的價值觀、招聘并建立企業的人才資源庫。這些聽起來有些婆婆媽媽,但實際上,沒有幾個傳統的企業領導能夠做到這些,或把這些做好。亞洲的商人們還是在到處鑽空子賺錢。他們還是抱着這樣一種思維方式:“你是我的雇員,就是我的奴仆。”這種觀念已經不适應現在的環境了。現在,你必須培養員工有能力做正确的事。在當前的中國,這種實踐還遠未廣泛普及。中國需要能超越那種傳統觀念的新型企業領導者。 

                  有感召力領導者的必備素質 

                      出版公司Worthing Brighton Press專門研究報道重要的管理發展趨勢及其在新經濟條件下的應用。在該公司的一項調查中,專家表示,具有廣泛号召力與影響力的領導者通常具備以下12種素質。這些素質在領導企業變革時更顯得彌足珍貴: 

                  1、充分的自覺意識 

                  2、善于激勵他人 

                  3、善于合理分配有限資源 

                  4、富有遠見并能向他人傳播 

                  5、擁有完善的個人價值體系 

                  6、強烈的集體責任感 

                  7、成熟的知識和學習網絡 

                  8、有效分析與整合複雜信息的能力 

                  9、具有靈活性和快速反應的能力 

                  10、在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力 

                  11、勇于并善于進行突破性思考 

                  12、迅速建立高效率職業關系的能力

                  管理變革

                      所有這些趨勢和實踐要求中國企業在諸多方面進行變革。因此,領導并管理變革的能力必将成爲最重要的管理技能。 

                  中國企業問題專家的意見 

                      Jeffrey MacCorkle: 在未來10年中,管理變革的能力将是中國企業唯一最重要的經營實踐。中國企業的經營環境在過去25年裏逐步發生變革,而且變革的速度在不斷加快。今天,中國的企業領導人面對世貿、全球化、産業結構調整、企業組織重整、業績改善等諸多挑戰,隻有善于變革管理的企業才能在未來10年成爲市場的赢者。我認爲,沒有一個前景遠大的中國企業不關心變革、管理變革。變革管理将是今後10年中國企業管理的核心問題。 

                      Jaume Ribera: 所有經理人的日常事務都可以分成兩類:一類是與職能或部門有關的事務,這類事務是長期的重複性工作。另一類則是要變革企業經營方式,甚至業務經營模式本身。 

                      第一類事務是企業組織結構内部的事務,主要是處理企業當前的運作。隻要處理得當,這些事務便能确保企業赢利與短期内的順利發展。這類事務主要是企業經營流程方面的問題,包括原材料采購、成品生産、銷售、分銷、服務、開具發貨清單、聘用員工、對員工進行業績評估、獎勵等。 

                      第二類事務則比較獨特。它們沒有具體的工作周期,時間也十分有限,而且必須用有限的資源(即人員,他們的大部分時間都用在第一類事務上)在有限的預算内完成具體的目标。這些都屬于項目性的事務,但它們的成功将确保企業中長期的生存與發展。 

                      許多成功企業都很善于處理第一類事務,它們能夠高效率地生産出質量過硬的産品,并通過銷售創造利潤。不過,如果這些成功企業不進行變革,就會很快喪失競争力,在競争日趨激烈的形勢下尤其如此。 

                      毫無疑問,大多數中國企業急需變革,在内部杜絕浪費、建立更高效的生産與分銷體系,對外則利用新産品參與新市場(即國際市場)的競争。遺憾的是,絕大多數經理人的時間與精力都消耗在日常經營事務上,無力顧及創造企業未來的變革項目。 

                      在未來10年,多數中國經理人必須成爲企業内變革的倡導者。他們必須掌握項目管理的技巧,确保在預算内按期實現企業目标。他們的成功越來越多地依賴于他們變革企業組織結構、企業文化和迅速推出新産品投放新市場等因素,而不僅僅看單位成本之類的問題。領導企業實施這類項目需要與管理日常經營活動完全不同的知識、技巧和态度。 

                  真正的變革領導者 

                      麥肯錫公司的董事Jon R. Katzenbach認爲,真正的變革領導者很少來自高層經理人。雖然高層的參與對組織變革至爲關鍵,真正的變革領導者主要來自中、基層經理人。高層經理要領導變革,關鍵要學會發掘和運用這批人。 

                      真正的變革領導者具有以下4個突出特點: 

                  在現實市場中打造了堅實的關系或建立了聯系;具有高層領導人的遠大抱負與一線員工的實務操作能力 

                  通過影響身邊所有員工(包括上司、下屬和同事)參與變革,從而取得360度全方位的沖擊力 

                  擁有各種不同的實用操作方法和工具,并不斷修改和完善 

                  領導風格靈活多樣

                   

                  改革的阻力 

                      在《領導變革》(Leading Change)一書中,變革管理專家John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素: 

                  過于滿足現狀 

                  未能組成強有力的領導集體 

                  低估了遠景的威力 

                  在傳播遠景方面隻作了1/10(甚至1/1001/1000)的努力 

                  未能排除阻礙實現新遠景的障礙 

                  未能創造短期的小成功 

                  過早宣布大功告成 

                  忽視了将變革結果牢牢固化在企業文化之中

                   

                  全新的職業道路,全新的變革團隊 

                      據報道,戴爾電腦公司的部門經理如果領導一個新建或虧損部門實現赢利,就會受到一種非常特别的獎勵:他們可以在企業内部自由選擇一個感興趣的工作崗位,尋求新的挑戰。如此,戴爾公司運用一種比金錢更有威力的工具來激勵員工,就是讓他們做自己真正想做的事。Michael Dell通過這樣一種方法,造就了一批具有跨部門知識和經驗的項目經理人。他不僅滿足了這些優秀人才的願望和需求,而且通過讓這些人根據自己的天生興趣來選擇工作,從而在企業組織中推動變革。 

                  掌握揚棄的藝術 

                      德魯克(Peter Drucker)在談到“揚棄”的概念時,舉了這樣一個例子:“有個企業在一個專業領域擁有世界領先地位。每隔3個月,公司就安排一群員工(其中有青年員工,也有基層員工,但從來不是同一群人)坐在一起,對企業的某種産品、服務、某一工作環節或政策進行研究和質疑。他們會問:如果不是這樣處理,會不會出現今天這種局面?如果答案是否定的,他們會追問:那麽我們應該怎樣做?這樣,公司每過四、五年,便對其每一項産品、工作流程、尤其是服務進行一次系統的淘汰,或至少作一次調整。這便是該企業能夠不斷發展、不斷赢利的奧秘所在。 

                      “企業應當有能力消除體内廢物。人類這種功能是與生俱來的。但在企業中,就會有巨大的阻力。自我揚棄并非易事,但揚棄産生的作用是不可估量的。” 

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