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              2018-03-05 14:02:51
              來源:湖南自考網
              湖南自考工商企業管理專業本科論文強強并購:中國企業并購新趨勢

              我國出現過的企業并購大多是強弱并購模式。随着經濟全球化進程的加快,我國企業提升國際競争力的自身需要更爲迫切,中國企業并購方式将出現什麽樣的變化? 

              中國移動(香港)用800多億元兼并8省市移動網絡、日本日産汽車以近百億元與東風合資、美國百威啤酒參股青島啤酒、美國新橋投資參股新發展……一股空前的兼并大潮正席卷中國企業界。據普華永道的調查,在受訪的232家跨國公司和産業投資基金中,有七成認爲中國的并購活動會加速增長。 

              這場并購浪潮不僅是企業因爲競争壓力和市場需求而自發的内部變革,而且是政府從機制上引導、從方向上控制、從力度上促進的劃時代的經濟變革;這場并購浪潮,一方面是全球性的第五次并購浪潮的組成和延續,另一方面也是我國在新的經濟建設時期必然産生的曆史過程。 

              近來,中央有關管理機構不斷出台上市公司并購的有關管理辦法,如《上市公司收購管理辦法》、《合格境外機構投資者境内證券投資管理辦法》、《關于向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》和《利用外資改組國有企業暫行規定》。随着這些政策的出台,上市公司的并購重組成爲市場的焦點。 

              在世紀之初,随着我國企業将出現的并購熱潮,誰能把握這次浪潮,誰就将赢得在21世紀激烈的市場競争中的制高點和主動權。不通過并購而是“滾雪球”式的靠自我積累自我發展,在今天的社會曆史環境中,恐怕是癡人說夢,根本無法長成“巨人型企業”。因此,面對洶湧而來的企業并購浪潮,中國企業、尤其是那些一心想早日進入世界500強的大企業,該如何應對? 

              從以強吃弱到強強并購 

              按照參與并購的企業的大小強弱來劃分,企業并購包括強強并購、以強吃弱、以弱吃強、弱弱并購四種模式。從我國企業并購的短暫曆史來看,以強吃弱的形式最爲常見,弱弱并購、以弱吃強的數量也有不少,但兩個勢均力敵的企業之間以戰略合作的姿态進行強強并購的形式還爲數不多,僅有極少量的案例能夠稱得上強強并購,如發生在2000年的聯想并購赢時通案。 

              現階段,我國企業的并購主要應該采取什麽樣的并購模式,目前國内尚未達成統一認識,争論的主要焦點在于到底應該采取強弱并購爲主,還是應該采取強強并購爲主。一種代表性的觀點認爲,我國企業應該以強弱并購爲主,強強并購爲輔。其原因有三個方面:一、西方企業的曆次并購都需要經過強弱并購這個主流過程,我國對于這個過程難以跨越;二、我國企業的發展狀況參差不齊,強弱并購更适合于我國的具體國情;三、強強并購容易使企業朝壟斷化的方向發展,而強弱并購則一般沒有這種擔心。而另外則有一種截然相反的觀點認爲,面對全球化的國際競争,我國企業應該完全以強強并購爲主,首先有選擇地做大做強一部分企業,盡快形成一些大型跨國公司,成爲産業的龍頭,其他的并購模式則由市場自然發展。 

              實際上,過分拘泥于我國企業應該以哪種模式作爲并購的主要模式并沒有太大的意義。企業采取什麽樣的并購模式是由其所處的客觀經濟環境所決定的,市場環境和具體經濟結構不同,所采取的并購模式自然也會不同。西方各國在已經經曆的前四次兼并浪潮中,之所以以強弱并購爲主、強強并購爲輔,表面上看是各國政府爲維護市場公平而進行管制的結果,而實質上卻是因爲當時各國間市場相對封閉,國際貿易壁壘森嚴造成的。從90年代開始,世界經濟出現了一體化加速的趨勢,西方各國政府在本國企業已經十分強大的基礎上,均緻力于打破國際間的貿易壁壘,世界市場逐步向統一體邁進,企業面對的不再隻是國内同行的競争,更要面對來自國際上的強大競争,因此需要快速擴大自身規模,提高市場占有率和企業競争力,在這種背景下,以強強并購爲重要特征的第五次并購浪潮才洶湧澎湃。 

              在現階段的我國企業,強弱并購已經經曆了較長的一段時間,而這種并購模式實際上隻是企業針對國内相對封閉的市場作出的選擇;而進入新世紀後,随着我國加入世貿組織,企業将更加深入地融入到全球一體化的經濟浪潮中,随之而來的就是企業需要直面跨國公司在市場競争中的巨大優勢。由于我國巨大的潛在市場的吸引,跨國企業對我國早已虎視眈眈,如今貿易大門越開越大,而同時政府以計劃手段對企業的保護作用也越來越弱,企業所面臨的競争壓力可想而知。目前,越來越多的跨國公司正進入我國,并且呈現出全方位進攻的态勢。在這種背景下,我國企業應該有緊迫感,應該在戰略、策略和制度上加以重視,企業采取以強吃弱、以弱吃強、弱弱并購的模式都無法在短期内盡快做大做強,唯一的出路就是進行強強并購,盡快整合。 

              因此,在當今經濟全球化的環境下,我們要大力推動企業間的強強并購,而股市作爲企業并購的主戰場,更是要創造條件、建立制度促進上市公司積極進行強強并購。 

              強強并購出現的背景因素 

              以前的一般性的企業并購,往往發生企業因爲經營不善甚至瀕臨破産,企業的所有者想把企業低價出售,或者國有企業因爲長期虧損而負債累累,政府因爲财政壓力而采取行政性的“拉郎配”方式促使企業兼并重組。對于上市公司,除了這兩方面的原因外,更大的動機則來源于二級市場誘人的融資誘惑、巨大的炒作獲利空間以及對上市公司的不斷詐取掏空,于是乎報表重組、财務重組甚至概念重組大行其道,而企業重組的方式也主要局限于簡單的資産置換。當然,企業爲了适應長遠的競争需要,主動采取前瞻性的戰略并購也是有的,如1998年清華同方吸收合并魯穎電子,2000年聯想攜手赢時通,都堪稱國内經典的戰略并購案例,但這樣的并購畢竟很少。 

              現在,我國企業所處的經濟環境發生了深刻的變化。 

              從上個世紀90年代開始,世界經濟出現了全球一體化加速發展的勢頭,全球市場逐漸向統一的大市場邁進,區域經濟分工越來越明顯。從90年代後期至今,世界性的第五次并購浪潮撲面而來。加入WTO後,我國企業開始全面接受跨國企業的強有力的挑戰。在巨大的市場誘惑之下,跨國企業蜂擁入我國。而我國的現實情況卻是,企業的總體規模較小,競争實力普遍較弱,資源配置重複,組織結構落後,專業化協作水平低,過度競争與壟斷并存,相當多的企業尚未在技術體系、管理體系和企業文化等方面形成核心競争力。 

              在這種大背景下,國内企業不能僅僅将眼光放在與國内同行的競争上,企業重組更不應該專注于股票二級市場的融資和炒作,而應該放眼國際,把注意力集中在企業自身的長遠發展上,通過戰略性的并購重組調整自身的經營結構甚至整個産業結構,同時更加提倡強勢企業之間主動展開戰略性的強強并購,以達到快速壯大企業實力、迎接跨國企業不斷蠶食國内市場的競争甚至與之争奪國際市場的目的。我們認爲,戰略并購才是企業并購的正确選擇,而強強并購則是企業快速做大做強的最有效途徑。 

              強強并購呈現七個特點 

              我國的這場并購浪潮,從世界範圍來看,是全球性的第五次并購浪潮的組成和延續,從國内範圍來看,是影響整個21世紀經濟發展的新的并購浪潮。面對經濟全球化的深刻影響,我國企業需要在較短時期内快速做大做強,以迎接全球性的競争格局,我國企業的強強并購必然存在以下幾個方面的特點。 

              1、以戰略選擇爲目的,旨在改變産業結構和市場結構。 

              長期以來,上市公司并購的動機在于上市公司的誘人的融資權和二級市場巨大的獲利空間。但随着管理層監管思路的調整及市場投資理念的逐步轉變,市場炒作的獲利空間逐步減小,而市場風險和法律風險明顯加大。随着一系列法律法規的頒布實施,企業的重組将更加規範,利用并購遊戲獲利的可能将更小,獲得财務性收益将不再是收購的最主要動力。與此同時,在全球競争一體化的格局下,産業整合和發展成爲全球并購的主題,調整自身産業規模,增強産業核心競争力,成爲并購的内在驅動力。 

              在這種情況下,企業強強并購的目的不再是簡單的融資圈錢和市場炒作,而是在明确的戰略指導下的戰略并購,旨在改變産業結構和市場結構。并購的目的主要爲集中并購雙方的優勢,快速壯大企業實力,迎接國際大企業的不斷蠶食,國内市場的競争甚至與之争奪國際市場,或者最大限度的占領地區市場。前段時間轟動國内的上海汽車參股韓國大宇汽車一案就是上汽公司面對國際汽車業格局的重新洗牌趨勢,積極參與國際競争而作出的戰略選擇。 

              2、并購将以市場行爲爲主,政府也會在一定程度上起到促進和控制作用。 

              西方國家由于市場化程度較高,企業并購一般都是自主的市場行爲,而較少政府幹預,這樣有利于并購後的管理整合。而我國則有所不同,過去國内企業的并購更多的以政府推動爲主,企業按照市場要求自主進行的并購行爲相對較少,這給企業并購後的整合過程帶來了不小的麻煩。随着我國市場化程度的日益加深,政府和企業都越來越按照市場規律辦事,企業在并購過程中,政府的參與會越來越少,而企業的自主程度會越來越高,尤其對于強強并購,更是強勢企業間充分按照市場規律作出的戰略選擇,這對于企業的并購過程以及并購後的整合過程都是至關重要的。但對于影響到某些地方利益、部門利益或者企業領導層利益的強強并購,仍然需要政府部門起到積極的推動與協調作用,而對于某些可能導緻壟斷市場的強強并購行爲政府部門則相應的要進行控制。 

              3、以橫向并購爲主,其它并購形式也多有發生。 

              從西方企業的曆次并購浪潮所處的經濟環境以及最終結局分析,第一次并購浪潮使西方企業迅速形成一些巨型企業,如美孚石油公司、美國煙草公司、杜邦化學公司等,這些公司在後來相當長的時間甚至直到今天都具有超強的國際競争能力。而在英國等西方國家,因爲第一次并購浪潮的曆史任務沒有最終完成,後來的第三次并購浪潮仍然以橫向并購爲主。實際上西方企業的第五次并購浪潮雖然出現了一些新的特點,但合并的并購形式仍然以橫向并購爲主。 

              我國企業生産規模普遍相對較小,競争能力和抗風險能力低下,面對經濟全球化的競争壓力,面對國際大企業不斷蠶食國内市場,我國企業最需要的是快速做大做強主業,以抵禦國際大公司的競争,甚至與其争奪國際市場。在這種情況下,企業的并購顯然要以橫向并購爲主,其他并購形式的數量會相對較少,尤其是旨在多元化經營的混合并購有時候還需要受到一定的限制。結合我國目前的經濟結構情況,專家認爲國内将首先在汽車、醫藥、鋼鐵、飲料、證券、網絡等行業中分别産生幾家在國内具有很高市場占有率并且具備較強國際競争能力的企業。 

              4、産業資本與金融資本必然會相互滲透。 

              西方企業從第二次并購浪潮開始,出現了多種産業的相互結合,尤其是金融資本與産業資本的相互滲透,如當時洛克菲勒公司控制了美國花旗銀行、摩根銀行則投資美國鋼鐵公司,到第三次并購浪潮,這種多角化并購則大行其道。 

              在我國,随着市場經濟制度和法律法規的不斷完善,産業資本與金融資本的結合日益緊密,二者必然會發展到相互滲透。海爾、紅塔、寶鋼等大企業紛紛介入金融産業,發動金融購并風暴,這種多角化并購無論對于金融企業擴充經營資本,還是對于産業企業更好的利用金融資本都有很大的好處。 

              值得注意的是,西方企業第三次并購浪潮中湧現的多角化并購後來被證明大部分是失敗的,于是以後便不斷的拆分與主業不相幹的業務,形成另一種拆分并購趨勢。在西方企業的多角化并購過程中,不少企業因此最終走向衰退,如韓國的三大集團盲目多元化經營導緻企業遭受非常大的影響,甚至導緻國民經濟的衰退。 

              我國企業的多角化經營雖沒有形成趨勢,但産業資本與金融資本融合已經初露端倪,這種結合目前并沒有最終成功的證明,對于這種趨向,需要慎重對待。 

              5、并購的支付形式多樣化。 

              西方企業在第四次并購浪潮中,杠杆收購的特點最爲明顯,這跟“垃圾債券”的發行有很大關系;在第五次并購浪潮中,企業并購的支付形式更多采用股票支付。 

              随着我國證券市場的不斷發展,法律制度的不斷完善,今後企業的并購所采用的支付形式中,現金所占比例将會越來越小,而股票和債券等支付形式會占主流地位,尤其是強強并購,大量采用現金支付幾乎是不太可能實現的事情。在我國,1998年末的清華同方吸收合并魯穎電子開創了換股并購的先河。在近階段,強強并購的過程中采用股票支付的形式會相對較多,随着債券市場的快速發展,企業通過發行債券來完成并購的行爲将必然出現。 

              6、跨國并購行爲将越來越多,規模也越來越大。 

              在世界的第五次并購浪潮中,跨國并購頻繁是一個非常顯著的特點,越來越多的國際企業通過建立國際聯盟來促進公司發展,以期迅速占領國際市場。據統計,去年全球跨國投資超過1萬億美元,其中以并購形式實現的超過80%。而我國去年實際利用的外商直接投資中,以并購形式實現的比例不到10%,其發展的空間很大。從壟斷優勢的角度考慮,收購處于行業龍頭地位的上市公司顯然可以達到事半功倍的效果,前一段時間轟動整個證券市場的新橋入主深發展就是較爲典型的案例。去年入世以來,外商在華投資出現了許多新的情況,跨國并購、股權轉讓等新的投資方式逐步成爲外商投資的重要方式,強強聯合這一國際重組新理念逐漸在我國證券市場得到體現。阿爾卡特與上海貝爾、日産汽車與東風汽車的橫向拓展無不是國内企業與跨國企業強強聯手的典範。 

              另一方面,我國企業由于自身實力原因,還較多把眼光放在國内市場,無暇顧及國際市場,但國内有實力的企業也參與跨國并購,并且規模會越來越大,上海汽車巨資參股大宇汽車就是國内企業跨國并購的一個典型案例。 

              7、并購金額大部分将發生在證券市場上。 

              西方國家證券市場相對完善,強勢企業一般都是上市公司,強強并購的案例一般都發生在證券市場上,尤其是後來的并購其支付形式多采用債券或者股票支付,這樣減輕了企業的現金負擔,有利于企業并購的展開,同時上市公司的并購和證券市場的完善又互相促進。 

              在我國,随着證券市場功能越來越完善,企業并購行爲也越來越多的發生在證券市場上,而對于強強并購,如果沒有證券市場的平台作用是無法想象的。值得注意的是,上證所建設新一代交易與信息系統,其目的之一就在于鼓勵上市公司并購。該系統建成後,國外上市公司可以在上證所交叉挂牌,國内企業可以在上證所并購國外上市公司。若幹年以後,國内證券市場不僅作爲國内企業并購的平台發揮重要作用,而且便于跨國并購在國内證券市場開展。 

              強強并購的環境建設需要加強 

              1、法律制度環境 

              從去年開始,國務院及有關部委先後頒布了多項配套的法規政策,旨在促進和規範企業并購重組行爲。200112月份出台的《關于上市公司重大購買、出售、置換資産若幹問題的通知》以及《關聯方之間出售資産等有關會計處理問題暫行規定》,對于上市公司在重組過程中出現的問題起到了很好的規範和抑制作用。 

              200210月中國證監會頒布《上市公司收購管理辦法》和《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》的出台對于我國企業通過證券市場進行并購重組具有裏程碑的意義,國務院及相關部委也先後出台了《關于上市公司涉及外商投資有關問題的若幹意見》、《外資金融機構市場準入有關問題的公告》和《外資金融機構管理條例》等法律法規,去年11月份,又有《合格境外機構投資者境内證券投資管理辦法》、《關于向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》和《利用外資改組國有企業暫行規定》相繼出台。 

              可以說,上市公司并購重組所需的基本法律環境已經具備。但這些法律制度并沒有經過較多的實踐檢驗,并且制度本身也存在不完善甚至不合理的地方,需要逐步完善。現存制度對于壟斷行業的并購缺乏完善的限制措施,對于過度競争行業的并購也缺乏足夠的鼓勵措施。需要管理層依據具體情況及時解決并購過程中出現的一些問題,管理層也需要在一定程度上采取寬容态度,畢竟我國大規模的并購才剛剛開始,不能因噎廢食。 

              2、社會經濟環境 

              中國證券市場在短短11年裏取得了飛速發展,我國已成爲亞洲第三大證券市場。但企業面臨的國内環境并不完全有利于企業的并購重組,尤其是企業間的強強并購。 

              在企業自身方面,我國産業結構存在企業數量多、規模小、實力弱,資源配置重複等問題,這些結構問題必然造成企業間強強并購困難,大部分的企業不具備強強并購的基礎,少量的企業存在強強并購的基礎,但企業間文化難以融合,并購操作困難,并且存在後期難以整合的問題。 

              在客觀環境方面,國内地方保護主義造成地區壁壘嚴重,地方政府爲了當地的利益不願意參與并購,而企業管理層也因爲一己私利同樣不願意參與,而隻有那些完全符合地方利益和企業管理層利益的強強聯合,才能夠順利進行,但實際上大部分的并購都要觸及到地方利益和某些管理層的利益,完全符合各方利益的并購少之又少,尤其是跨地區的強強并購。另外,涉及到不同部門的并購,同樣會因爲各部門的利益問題而遇到困難。 

              我國企業一方面面臨經濟全球化的強大壓力不得不進行大規模的并購,尤其是能夠使企業快速壯大的強強并購,一方面又遇到客觀環境的重重制約,實實在在地處于兩難的境地。對于這些問題,政府部門需要站在更高的視點上,着眼于整體利益,促進和引導企業的強強并購;而企業領導層更要充分意識到企業所面臨的競争壓力,以更加積極主動的姿态尋找強強并購的機會,把握洶湧而來的并購浪潮。

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