<kbd dir='e14t50'></kbd>

      <tfoot date-time='6ugsvr4v'></tfoot>
        <sub dropzone='2v8u6sl'></sub>

          • <kbd dir='uvvcosn'><optgroup dropzone='xlhf188z'></optgroup></kbd>
            1. <ul dropzone='nqrlfcv'></ul>
              您當前的位置: 湖南自考網 > 畢業論文 > 管理學類 > 文章詳情

              2018-03-05 13:56:33
              來源:湖南自考網
              湖南自考人力資源管理專業本科論文松下幸之助的培訓之道

              松下幸之助認爲一個人的能力是有限的如果隻靠一個人的智慧指揮一切即使一時取得驚人的進展也肯定會有行不通的一天。 

              因此松下電器公司不是僅僅靠總理經營不是僅僅依靠幹部經營也不是僅僅依靠管理監督者經營而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助的"集中智慧的全員經營"作爲公司的經營方針。

              爲此公司努力培養人才加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養計劃開設各種綜合性的系統的研修、教育講座。

              公司有關西地區職工研修所、 奈良職工研修所、 東京職工研修所、 宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。

              由此可以看出松下所以取得如此巨大的成就除特定的曆史條件和社會環境外他的經營思想的精華--人才思想奠定了他事業成功的基礎。松下先生說: "事業的成敗取決于人", "沒有人就沒有企業", 松下電器公司既是"制造電器用品"的公司又是"造就人才的公司"

              松下認爲人才可遇不可求人才的鑒别不能單憑外表人才效應不能急功近利領導者不能操之過急。

              如何去獲得人才或許有些人認爲要靠運氣或緣分。但事實證明人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心人才才會源源而至。

              松下認爲吸引人們來求職的手段不是靠高薪而是靠企業所樹立的經營形象。

              目前所有中、 小企業的煩惱在于不易吸收人才甚至于大企業也有同樣的隐憂。就現在的日本來說大都缺乏勞動人口但是在日本初中或高中畢業後就做事的人有好幾萬。因此如果有意錄用就不可能找不到人但如想雇用合适的人才就必須使你的企業有吸引人的魅力。以經商而言唯有培養這種吸引人的魅力才能逐漸地争取到所需要的人才。

              松下認爲争取人才最好不要去挖牆角。

              松下認爲被挖來的人不一定全部是優秀的人當然可依賴的人的确不少可是還是有些不可靠的所以還是不做的好。

              如果碰到有要想從事新的工作的人隻要這個新人人品好就可以讓他去學習不必非要用有經驗的人。

              公司應招募适用的人才程度過高不見得就合用。

              人員的雇用以适用公司的程度爲好程度過高不見得一定有用而且有些人會說: "這種爛公司真倒黴。"如果換成一個普通程度的人他會感激地說"這個公司不蠻不錯的"而盡心地爲公司工作。

              "适當"這兩個字很要緊的的适當的公司适當的企業招募适當的人才如果認真求才雖然不能達到100%, 70%大概不成問題達到70%, 有時候反而會覺得更好。

              所以程度過高不見得就合用隻要人品好、 肯苦幹技術和經驗是可以學到的即所謂勞動成果=能力×熱忱(幹勁)

              提撥年輕人時不可隻提升他的職位還應該給予支持幫他建立威信。

              不過提撥人才時最重要的一點是絕不可有私心必須完全以這個人是否适合那份工作爲依據。松下認爲樹立了這種提撥風氣有利于青年的成長會帶動整個公司各個方面的進步。

              松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出"松下電器公司是制造什麽的"問題"松下電器公司是制造人才的地方兼而制造電氣器具。"松下的心願是這樣的事業是人爲的而人才則可遇而不可求培養人才就是當務之急如果不培養人才事業成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價:"别家公司輸給松下電器公司是輸在人才運用。"

              對于人才的标準松下這樣認爲不念初衷而虛心好學的人不墨守成規而常有新觀念的人愛護公司和公司成爲一體的人不自私而能爲團體着想的人有自主經營能力的人随時随地都有熱忱的人能得體支使上司的人能忠于職守的人有氣概擔當公司重的人。

              現在松下公司課長、 主任以上的幹部多數是公司自己培養起來的。爲了加強經常性的教育培訓總公司設有"教育訓練中心", 下屬八個研修所和一個高等職業學校這八個研修所是中央社員研修所主要培訓主任、 課長、 部長等領導幹部制造技術研修所主要培訓技術人員和技術工人營業研修所主要培訓銷售人員和營業管理人員海外研修所負責培訓松正國外的工作人員和國内的外貿人員東京、 奈良、 宇都宮和北大阪四個地區社員研修所分别負責培訓公司在該地區的工作人員松下電器高等職業訓練學校負責培訓剛招收進來的高中畢業生和青年職工。

              松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工都要進入八個月的實習培訓才能分配到工作崗位上。

              爲了适應事業的發展松下公司人事部門還規定了下列輔助辦法:

              第一自己申請制度幹部工作一段時間後可以自己主動向人事部門"申請", 要求調動和升遷經考核合格也可以提撥使用。

              第二社内招聘制度在職位有空缺時人事部門也可以向公司内部招聘适當人選不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥幹部。

              第三社内留學制度技術人員可以自己申請、 公司批準、 到公司内辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要優先批準急需專業的人才去學習。

              第四海外留學制度定期選派技術人員、 管理人員到國外學習除向歐美各國派遣留學生外也向中國派遣留學生北京大學、 複旦大學都有松下公司派來的留學生。

              由于松下公司把人才培養放在首位有一套培養人、團結人、使用人的辦法所以在松下體制确立以來培養了一支企業家、專家隊伍。事業部長一級幹部中多數是有較高學曆的、熟悉資本主義管理的不少人會一門或幾門外語經常出國考察知識面廣年紀較輕比較精幹而且雄心勃勃渴望占領世界市場有在激烈競争中獲勝的志向這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。

              在如何培養人才上松下有自己獨到的見解:

              一、 注重人格的培養

              名刀是由名匠不斷鍛煉而成的同樣地人格培養也要經過千錘百煉。松下認爲造成社會混亂的原因可能在于忽略了身爲社會人所應有的人格鍛煉。缺乏應有的人格鍛煉就會在商業道義上産生不良的影響。

              二、 注重員工的精神教育和人才培養

              對員工精神和常識上的教導是身爲經營者的責任。松下力主培養員工的向心力讓員工了解公司的創業動機、 傳統、 使命和目标。

              三、 要培養員工的專業知識和正确的價值判斷

              沒有足夠的專業知識不能滿足工作上的需要但如果員工沒有正确的判斷事物的價值也等于烏合之衆無法促進公司以至社會的繁榮。

              不過培養員工正确地判斷能力不是件簡單的事。全知全能的神能具備先知先覺的見解。但凡人卻無法以無誤的見解來判斷事物真正的價值。但是隻要随時養成判斷價值的意識就會有準确地判斷。這樣做事時就能盡量減少失敗。

              所以在平常應該多參考别人的意見和自己的想法作比較而想出更好的方式做最妥善的決定。所以應該鼓勵員工不斷地努力相互學習研究如何才是正确的價值判斷。

              四、 訓練員工的細心

              細心體貼看起來似乎是不足以挂齒的小節其實是非常緊要的關鍵往往足以影響大局。因爲在日新月異的現代世界上如果人們犯一點差錯就可能招緻不可挽回的局面這種體貼而用心的表現看起來不足挂齒其實是至關重要的。

              五、 培養員工的競争意識

              松下認爲無論政治或商業都因比較而産生督促自己的力量一定要有競争意識才能徹底地發揮潛力。公司不僅要爲當前貿易造就競争強人而且要爲二十一世紀培養人才。

              六、 重視知識與人才相結合

              知識是一種兵器這種兵器要碰到人才才能發揮它的威力。松下引用汽車大王亨利.福特說過的一句話: "超好的技術員越不敢活用知識"。說明知識分子往往是弱者容易陷于自己知識的格局内劃地自限缺乏迎戰困難打破陳規的精神以至于無法成大功立大業。 松下認爲今日的年輕人多受過高中、 大學的教育所以有相當的學問和知識。由于現代社會的變遷分工很細公司的工作項目也愈來愈複雜所以年輕人具備程度的學問知識在一方面來說是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要隻用頭腦考慮而要決心去做實際的工作在處理工作的當中充分運用所具備的知識。這樣學問和知識會成爲巨大的力量。

              松下告誡剛從學校畢業的年輕人要十分留心發揮知識的力量而不要顯示知識的弱點。

              七、 惡劣環境促使成功

              松下強調真正的培養是培養一個人的人格知識的傳授隻是教育的第二意義。他認爲現在的教育雖名爲教育但不能算是真正的教育真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育知識的傳授隻是教育的第二意義。給成長中的人知識是給他們兵器絕不是教育本身。教育的中心是以培養一個人的人格爲第一至于知識、 技術之類可說是附屬的教育。

              一個具有良好人格的人工作環境條件好就能自我激勵做到今天勝過昨天明天勝過今天即使在惡劣的環境或不景氣的情況下也克服困難承擔壓力以積極的态度渡過難關開辟勝利的新局面。

              适才适用即在适當的位置上配置适當的人才人才适用即通過人格的配置、 信任和升遷調動人才自動自發工作的精神。

              八、人才要配合恰當

              聚集智慧相等的人不一定能使工作順利進行往往隻有分工合作才會有輝煌的成果。松下舉例說三個能力、 智慧高強的企業家合資創辦了一家公司并且分别擔任會長、 社長和常務董事的職位。一般人都以爲這家公司的業務一定會欣欣向榮但沒想到卻不斷地虧損讓人覺得很可思議。這家公司是一個大裝配廠的衛星工廠隸屬于某個企業集團。虧損的情形被企業集團的總部知道之後馬上就召開緊急會議研究對策。最後的決定是敦請這家公司的社長退股改到别家公司去投資同時也取消他社長的職務。

              有人猜測這家虧損的公司再經這一番撤資的打擊後一定非垮不可了。沒想到在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下,竟然發揮了公司最大的生産力,在短期内就使生産和銷售額都達到原來的兩倍不但把幾年來的虧損彌補過來并且連連創造相當高的利潤。

              而那位改投資到别家企業的社長自擔任會長後反而更能充分發揮他的實力表現了他經營的才能也創造了不錯的業績。

              這其中奧妙就在于人才要配合适當。在用人時必須考慮員工之間的相互配合如此才能發揮個人的聰明才智這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才适用就是把一個人适當地安排在最合适的位置使他能安全發揮自己的才能。然而更進一層地分析每個人都有長處和短處所以若要能取長補短就要在分工合作時考慮雙方的優點及缺點切磋鼓勵同心協力地謀求事情的發展。

              怎樣才能達成人事協調呢?松下認爲不一定每個職位都要選擇精明能幹的人來擔任。或許這個觀點很難理解可是可以想象如果把十個自認一流的優秀人才集中在一起做事每個人都有他堅定的主張那麽十個人就有十種主張根本無法決斷計劃也就無法推動。可是如果十個人中隻有一兩個特别傑出其餘的才識平凡這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領導者事情反可順利進行。

              現在很多公司都擁有一流大學的畢業生條件應該是得天獨厚但業績并不如想象中的好反之隻有幾個平凡員工的公司有時幹得有聲有色。其中原因當然很多但人事協調的問題是最主要的因素。

              一加一等于二這是人人都知道的算術。可是用在人與人的組合調配上如果編組恰當一加一可能會等于三等于四甚至等于五萬一調配不當一加一可能會等于零更可能是個負數。所以經營用人不僅是考慮他的才知識和能力更要注意人事人的編組和調配。 九、 任用就得信任

              松下說用他就要信任他不信任他就不要用他這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧而最重要的就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任能放手做事的人都會有較高的責任感所以無論上司交代什麽事他都全力以赴。相反地如果上司不信任屬下動不動就指示這樣、 那樣使屬下覺得他隻不過奉命行事的機器而已事情成敗與他能力和高低無關如此對于交代任務也不會全力以赴了。

              領導者都知道信任别人對工作會有所幫助但卻很不容易。上司在交代部屬做事時心中總會存着許多疑問譬如說: "這麽重要的事情交給他一個人去處理能負擔得來嗎?"或者想: "像這種敏感度很高需要保密的事會不會洩露出去呢?"領導者常會有這種微妙的矛盾心理。

              而更微妙的是當上司以懷疑的眼光去對待部屬時就好像戴着有色的眼鏡一定會有所偏差也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地以坦然的态度會發現對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間就有這麽大的差别。

              因此對待要用之人首先就要依賴并且要抱着甯願讓對方辜負我我也不願懷疑他的誠意如此可能更會赢得别人的效勞。

              現代社會最大的缺點就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷因此導緻許多意識上的樹立甚至行爲上的争執造成社會秩序的混亂。領導者如果能培養起信任别人的度量不但可以提高辦事效率還可以爲這個冷漠僵凍的人間增添許多光明與和諧。

              十、 采用強過自己的人

              松下主張采用強過自己的人認爲員工某方面的能力強過自己領導者才有成功的希望。

              即使一個才智出衆的人也無法勝任所有的事情所以唯有知人善用的領導者才可完成超過自己能力的偉大事業。然而一般人最容易犯的錯誤就是高估自己的能力而不肯接受他人的忠靠領導者最應留意這點。

              十一、 創造能讓員工發揮所長的環境 工作的性質往往會影響個人能力的發揮。人員的配置有時會使他勝任高于其能力的工作有時則隻能發揮原來能力的一半。

              因此人員的配置或運用很重要運用适當可以達到人盡其才運用不當則會埋沒人才。如果從這個觀點來觀察大企業與中、 小企業就會發現中小企業的員工往往工作效率較高大企業能十分有效率地運用人才要差的多。當然也有少數例外。

              日本人的性情是組織愈大的機構愈不容易發揮效率。尤其政府機關的工作效率最差。公務員并不是不想好好地幹而是缺少使他們勤苗工作的環境。由于籠罩在不能施展才幹的工作氣氛中容易有"多一事不如少一事"的傾向。大企業也有類似的情況。企業的規模愈大所謂"官僚作風"愈濃厚。

              但是中、 小企業如果有這種現象就無法生存。因此其員工不得不努力地工作。隻有二十名或不超過五十員工的公司彼此都充分了解對方的心情或動态政策較容易貫徹人員較容易動員。因此在中、小企業中較能充分發揮每一個人的能力而實際上每個人也會很賣力地工作。

              世人往往認爲中、小企業不穩固、不堅強。但是大企業往往隻能發揮員工百分之七十的能力中、 小企業卻能發揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、 小企業很大的長處應該積極地發揮它。

              相對的大企業則應該随時促進組織或制度上的專業化分工的細密等等創造能充分發揮員工能力的環境。

              十二、 不能忽略員工的升遷

              适時地提升員工最能激勵士氣也将帶動其他同仁的努力。提升員工職位應以員工的才能高低做爲職位選定的主要标準年資和考績應列爲輔助材料。一家公司想求得發展的最好辦法莫過于制造的産品日益精良。因此在工作上必須造就更優秀的人才應采取"因才适用"的提升制度來配合作業。這種制度并不受年齡、 性别的限制完全依才幹、品德、經驗來衡量是否可以勝任另一新的職務。但是在實行這種職位提升的辦法時常會受傳統年資觀念的牽制與阻擾。

              按照年資考績來提升員工有其好處它的着眼點在服務時間的長短。雖然年長者在智慧和體力方面比年輕人差但是這個制度保障了年長者的日積月累的經驗。如此的工齡和經驗增強了領導力年輕人也自然會表示愛戴及擁護對于整個公司業務的擴展會有很大的幫助。因此工齡和才幹必須相互配合這樣既使有才能的員工得以重用又利于使周圍員工信服。

              松下公司就常實施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正确。有時以爲某人有八十分的程度可是真正做起事來卻往往隻有五十分的能力。相反地有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣松下還抱着一種"爲所當爲"的信念。他們認爲爲了公司的前途和利益必須要有冒險的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力便可試用另一較高的職務。其中之百分之六十是判斷其餘百分之四十就是下賭注既然是賭博就有輸赢之别了但常因公司的完全依賴和支持使他不負衆望将業務管理得有條不紊。可見辦理職員的職位提升還不能缺少冒險的勇氣。

              正是由于松下重視人才的培養并把人才的培育與促進企業發展有機地結合起來極大地提高了工作效率改善了産品及工作質量爲企業創造了較好的效益。松下大目标的達成正是建立在無數個人目标實現的基礎上。

              爲了發揮全體職工的勤奮精神松下電器公司采取精神和物質雙管齊下的辦法激勵職工。在精神方面公司提倡"全員經營", 宣傳搞好經營是"職員自己的事", 職工是松下電器公司的主人翁。

              集思廣益全員經營是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司每個人都把公司的事情當作自己的事來幹。全公司沒有上下的區别誰想到了好主意就提出來共同經營松下公司。松下說: "如果職工無拘無束地向科長提出各種建議那就等于科長完成了自己的一半或者是一大半反之如果造成唯命是從的局面那隻有使公司走向衰敗的道路。"對于職工提出的合理化建議公司都認真對待按成效分成1-9有的表揚有的獎勵貢獻大的給予重獎。總之每一項建議都會得到滿意的答複。

              在物質方面推行周休二日制改變過去工齡和學曆付酬的舊工資制采用按照工作能力确定報酬的新工資制并不斷提高職工的工資收入。規定"三十五歲能夠有自己的房子"的新的"職工擁有住房制度"; 設立由松下幸之助贈給職工的私人财産二億日元爲基金的"松下董事長頌德福會", 實行支付給死亡職工家屬年金的"遺族育英制度"; 等等。

              公司采取的上述這些措施對引導職工把公司的事業看成是"自己的事業", 從而燃燒起自己的熱情把首創精神用于工作, "産生着無法想象的偉大力量"

              付費論文:10000多字   有中英文摘要、目錄    200

              備注:此文版權歸本站所有;本站保證購買者的省唯一性。

              有問題請直接咨詢湖南自考網的專業老師(可提供論文完整版本)

              官方學曆教育保過班

              專業名稱

              專科

              本科

              詳細信息

              專業名稱

              專科

              本科

              詳細信息

              交通土建 [推薦]

              1.52.

              查詢詳細>>>

              人力資源管理 [推薦]

              1.52.

              查詢詳細>>>

              财務管理

              2

              查詢詳細>>>

              園林 [推薦]

              12

              查詢詳細>>>

              經濟法

              2.5

              查詢詳細>>>

              金融

              2.5

              查詢詳細>>>

              會計

              2.5

              查詢詳細>>>

              工商管理

              2.5

              查詢詳細>>>

              軟件工程 [推薦]

              2.5

              查詢詳細>>>

              家具與室内設計

              2.5

              查詢詳細>>>

              更多自考相關問題可以在我辦湖南自考網“招生問答”欄目中查看!

              以上由湖南自考網原創,如需轉載務必注明出處及網址鏈接,違者必究!

               

              湖南學曆提升報名熱線:0731-85718026快速聯系通道  
              甘老師QQ咨詢 蔣老師QQ咨詢 QQ咨詢

              TEL:甘老師18711294471 蔣老師17773102705 陳老師0731-85718026

              2020年自考、成考、網教報名進行中,點擊立即報考咨詢>>

              掃一掃下方二維碼關注湖南自考生網微信公衆号、客服咨詢号,即時獲取湖南自考、成考、網教最新考試資訊。

              • 湖南自考官方公衆号

                關注公衆号免費拿資料

              • 湖南自考官方微信

                微信掃一掃保過沒煩惱

              免責聲明

              1、鑒于各方面資訊時常調整與變化,本網所提供的信息僅供參考,實際以考試院通知文件爲準。

              2、本網部分内容來源于網絡,如有内容、版權等問題請與本網聯系,我們将會及時處理。聯系方式 :QQ(2319172247)

              3、如轉載湖南自考生網聲明爲“原創”的内容,請注明出處及網址鏈接,違者必究!

              特别聲明:本站信息大部分來源于各高校,真實可靠!部分内容來自互聯網,僅供參考!所有信息以實際政策和官方公告爲準!

              湖南求實創新教育科技有限公司 版權所有 湘ICP備18023047号-1