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              2018-03-03 17:46:35
              來源:湖南自考網

              商業銀行在從事業務經營活動過程中,其存款利息支出、傭金、貸款和墊付款項的損失、與投資賬面價值減少有關的費用和一般管理費用等,構成了商業銀行的經營成本。現代商業銀行能否在市場競争中處于有利地位,實現股東權益最大化,除了要積極擴大收入來源外,很重要的一個方面是加強成本的控制與管理,以保證目标利潤的實現。按照“成本效益”分析原理,現代商業銀行對成本管理已不是簡單地停留在事中的成本核算、事後的成本分析上,而是重視事前的成本預測與規劃,對成本實行全過程、全員和全面的管理,以期保證目标利潤的實現。成本管理及控制的效果直接關系到商業銀行經濟效益的高低,關系到其能否在同業的競争中處于有利的地位,關系到商業銀行的生存與發展,因而成本管理受到各商業銀行的關注與重視。

              目标成本管理的實質

              目标成本管理是商業銀行爲保證目标利潤的實現而确定的在一定時期内其營業成本應控制的限額,或者說事先确定的經過努力可以達到的成本奮鬥目标。它是一種适用于商業銀行内部的約束性指标,具有先進性、科學性和群體性,是商業銀行目标管理的重要組成部分。它以實現目标利潤爲目的,以目标成本爲依據,對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比,主要有以下區别:

              1)指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平爲依據,考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來确定計劃期的成本水平,并以此爲依據進行成本管理。目标成本管理是以市場爲導向,圍繞商業銀行的經營管理目标所進行的成本管理,取決于商業銀行的目标利潤水平。

              2)管理的範圍不同。傳統成本管理的範圍隻局限于事中的成本管理,而目标成本管理的範圍是将銀行的全部經營活動作爲一個系統,從事前的成本預測到成本的形成及事後的成本分析實行全面的、全過程的管理,将全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

              3)管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事後算賬,雖然也進行成本分析,提出改進意見,但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目标成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制,按目标成本控制耗費,及時分析差異,采取措施消除不利因素,加強了成本的控制地位。

              4)管理責任的區分不同,傳統成本管理以成本的形成作爲成本管理的出發點和歸宿點。而目标成本管理強調成本指标的分解歸口管理,在各自責任範圍内有效地控制成本,強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

              成本控制及其重要性

              爲保證目标成本的實現,成本控制是最關鍵的一環,它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心内容。它根據目标成本及成本預算的要求,對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與幹預,以保證目标成本和預算任務的實現。

              按照“控制論”的觀點,任何一項控制活動都是實施控制活動的主體(即“施控系統”)和承受控制活動的對象(即“受控系統”)所組成的,成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、幹預,使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的範圍内。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、幹預,使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目标成本和成本預算範圍内,并最終保證成本目标的實現。這裏的“成本施控系統”是指商業銀行内部各級對成本負有經營責任的單位,即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心,就構成了多層次的成本施控系統。

              至于“成本受控系統”(即成本控制對象)是指銀行内部各成本中心所經營的各種“責任成本”,成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。

              成本指标作爲一項綜合性指标,爲保證成本目标與成本責任預算的實現,需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中,應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本,增加經濟效益的積極性,以保持經營目标的一緻性。

              成本控制必須遵循的原則

              1)全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力,因此,成本控制要對成本形成的全過程進行控制,而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

              2)成本效益分析原則。成本控制經曆了從事後的成本分析與檢查,防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制,而應想方設法開辟财源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理,将成本與收益,以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來,找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。隻有這樣,才能将損失和浪費消滅在成本控制前,從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。

              3)責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目标,取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性,有效的辦法在于責權利相結合,即根據各責任中心按其成本受控範圍的大小以及成本責任目标承擔相應的職責,爲保證職責的履行,必須賦予其一定的權力,并根據成本控制的實效進行業績評價與考核,對成本控制責任單位及人員給予獎懲,從而調動全員加強成本控制的積極性。

              4)按目标管理的原則。目标管理原來是一種由企業管理部門把既定的目标和任務具體化,并據以對企業的人力、财力、物力以及生産經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目标管理包括目标利潤、目标成本、目标營業收入等許多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一項重要内容。目标成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目标成本爲依據進行管理,将各項費用、成本的開支範圍限制在目标成本範圍内,就會做到以較少的成本費用開支,獲得最佳的經濟效益。

              5)按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異,叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析,找出成本管理中存在的問題,并通過差異分析,找出影響成本概率的因素,并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的,成本差異産生的原因也是多方面的,爲提高成本控制的效率,西方國家對成本指标的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要将精力和時間分散在全部的成本差異上,而是應突出重點,将注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因,及時反饋給有關責任中心,采取相應對策加強管理,對其他的差異則可放棄。

              成本控制的主要方法

              銀行成本制度的建立,對于正确計算、估價與管理成本,建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分爲事前、事中和事後的成本控制。

              1)事前的成本控制。即在經營活動之前,爲保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

              在事前進行的預防性成本控制,首先要根據成本習性把銀行的全部成本分爲變動成本和固定成本兩大類,然後根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中,對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本,在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分别進行事前控制。

              酌量性固定成本,其伸縮性較大,可由銀行管理部門根據不同時期的财力負擔能力确定其開支金額的大小,如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制,主要是通過分項目,事先制定一個固定預算,确定一個總金額,作爲事前控制的依據,或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。

              對于約束性固定成本,銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此,對于它們的事前控制,主要應放在它們未确定之前進行,對約束性固定成本中的資本性支出,可根據支出預算中的數據,分項目制訂固定預算,作爲事前控制的依據。如銀行計劃在預算期内購置新設備,就要按此項目分别編制與此有關的固定費用預算,如折舊費、保險費、财産稅、水電費等,作爲今後控制實際發生數的标準,其他非資本性支出的約束性固定成本,可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

              2)事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本确定後,關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制,就是商業銀行内部對負有成本經營責任的各級單位,在成本形成過程中,根據事前制訂的成本目标和制度進行控制,并通過責任會計的建立,保證成本中心的各項成本指标的實現。在事中的成本控制中,不僅要對已發生成本差異予以糾正,而且要預防可能發生的成本偏差;不僅要執行成本控制标準,而且還要根據實際情況修改和完善标準。事中控制的主要内容及程序可概括爲以下幾個方面:第一,以各成本中心編制責任預算,作爲日常成本控制的依據。第二,在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則,對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三,各個成本責任單位根據實際需要(按日、按旬、按周或按天)編制實績報告,并将各自責任成本的實際發生數與預算數或标準成本進行對比,計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱爲不利差異;凡實際成本小于預算成本或标準成本的稱爲有利差異。第四,各個成本責任中心根據業績報告中産生的成本差異分析原因,采取措施來指導、限制當前的經營活動,或據以修訂原來的标準成本或責任預算。第五,銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的成本差異對各成本責任單位進行業績評價與考核,保證責權利相結合的經濟責任制的貫徹執行。

              需要指出的是,成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源,是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據,但是成本差異表現出的有利與不利差異,不能簡單地作爲經營決策和業績評價的最終依據。這是因爲實際數與預算之間的差異反映的隻是表面現象,而要客觀地進行業績評價和采取正确對策,必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型,然後才能作出正确的業績評價與決策。同時,就成本差異産生的性質來看,有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而産生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關,這種差異一經發現,就應立即加以制止。如由于決策失誤而産生的外币投資損失就屬于執行偏差;有的屬于在事先編制預算時,由于成本預測參數發生變化而産生的預測偏差。這種差異一經發現,應及時對有關參數進行重新預測,使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時,由于沒有考慮到利率調整因素,緻使原定利息支出标準偏低而造成的不利差異;有的屬于事先在編制預算建立模型時,由于錯誤地确定影響成本各因素之間的關系而産生的一種成本差異,例如,錯誤地确定目标函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而産生的成本差異,這類成本差異一經發現,應重新修訂模型,及時制訂出正确的标準或編制出正确的預算;有的屬于在預算執行過程中,由于計量錯誤而産生的一種成本差異。這類差異确已發生時,應及時對計量錯誤加以糾正,以保證計量工作的正确性,爲防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中,由于實際成本和由某種正确規定的随機參數的典型波動而産生統計成本差異。對于随機偏差應科學地規定其偏差範圍,對于正常發生的偏差一般不予糾正;隻對那些不正常的偏差,才應采取行動加以控制。

              3)依據相關原則,确定“例外”的标準。

              a)重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異,需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指标,通常是将成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率,在成本差異率之外,再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10%以上,或絕對金額超過1000元的,均應視爲“例外”。至于差異率及絕對額的确定,要視不同銀行的具體情況及差異性質來确定。由于成本差異分爲“有利差異”(順差)和“不利差異”(逆差)兩種。管理人員不應把注意力隻放在不利差異上,還應注意有利差異中是否隐藏着不利因素。例如采購部門爲了控制固定資産采購成本,購入劣質産品,這會降低采購部門采購成本,這是有利差異,但由此也會增加設備維護保養費用,從而給其他部門帶來不利差異。

              b)一貫性原則。按照重要性原則,有些成本差異雖然未超過規定的差異率百分比或最低金額,但這些成本差異在一段時期内一貫在一條控制線附近徘徊,就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視爲“例外”。這種例外産生是有原因的,可能是由于成本控制不當産生,也可能是由于原定的因素或标準已經時久失效,應及時加以調整。

              c)可控性原則。由于銀行業的成本項目中有些屬于可控性成本,有些屬于不可控性成本。有些公用事業費(如電話費、水電費)的收費标準經常發生較大的差異,這種差異是各成本責任中心無法控制的差異。因此,凡屬管理人員無法控制的成本項目,即使發生符合重要性标準的差異,也不應視爲例外,不需采取措施加強管理。

              d)特殊性原則。對于銀行業來說,有些成本差異即使沒有達到重要性标準,管理人員也應予以重視和關注。如銀行業安全措施中,不能爲壓縮費用開支而減少必要的安全保護措施(運鈔費),如果片面追求降低成本,減少必要的防護性開支,雖然在短期内成本會降低,出現有利差異,但從長遠看,若減少這必不可少的開支,一旦遇到突然事件就會給銀行業帶來巨大的經濟損失。因此,對一些特殊性質的成本項目,必須引起管理人員的高度重視。 

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