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          1. 您當前的位置: 湖南自考網 > 畢業論文 > 管理學類 > 文章詳情

            2018-03-03 17:38:16
            來源:湖南自考網

            一個簡單的問題,我們不能人爲地把它複雜化;一個複雜的問題,我們應當把它簡單化。未晚廬一直認爲:好的理論應當是簡單、清晰、重點突出的,企業管理理論也不例外。

            未晚廬希望在本文中,用簡單、清晰、重點突出的語言風格,用盡可能少的字數來談一談企業的管理,從宏觀到微觀。

             說明:

            本文主要論述關鍵的、尚不爲人所知或尚未成爲廣大企業管理人員共識、容易被忽略的問題。一些常識性的問題不多贅述。但是未晚廬認爲本文的論述仍然是全面、具有普遍意義的; 

            本文中的斜體部分爲說明或解釋性文字,如果對正文有深入的認同感,可以跳過。不過盡管如此,對一般讀者,未晚廬仍然建議認真閱讀,因爲本文的篇幅并不長。 

            一、企業管理中最值得強調的三個問題

            (一)關鍵不是知道多少,而是知道哪些是最重要的(我們知道很多東西都很重要,但是不知道什麽最重要);

            如果你對這句話有很深的認同感,并且知道在企業管理中哪些是重要的、哪些是次要的,那麽可以跳過這個小節;如果你對這句話有很深的認同感,但是并不知道在企業管理中哪些是重要的、哪些是次要的,那麽可以直接閱讀斜體段落以後的内容;如果你對這句話沒有很深的認同感,請仔細體會下面的斜體段落部分(在後續的文中不再作這樣的說明): 用一個都能看到的事實來說明這一點:剛剛畢業的大學生,在走進社會的最初幾年,很少有人能做到人情練達、世事洞明。是他們不懂得人生的道理嗎?不是!從小學、中學到大學,幾乎所有爲人處世的道理,他們都應該從書本、雜志或師長的教誨中讀到、聽到過,但是他們不知道在成百上千條充滿智慧的人生格言、箴語中,他們應當遵循哪些。隻有當他們在生活、工作中吃到了苦頭、嘗到了甜頭,他們才懂得哪些是重要的,哪些是應當時刻牢記的。

            做事和做人都是一樣,我們應當有重點、分層次地來考慮問題。要達到目标X,我首先要做到ABC,然後要做到DEF。如果要做到A,我們必須做到a1a2a3……。如果不分層次、沒有重點地說:要達到目标X,我們必須做到ABCDEFa1a2a3……,那麽很可能在實際做事的時候在DEF上花了比ABC更多的資源;尤其如果ABC中的某一個和DEF中的某一個發生了沖突,怎麽處理這樣的沖突呢?你不知道哪一個更重要……。企業管理中幾乎所有的問題都是這樣産生的,各種各樣的問題,千頭萬緒理不清。要理清這些頭緒,就必須弄清楚在企業管理的各方面因素中哪些最重要、哪些次要一些,它們之間是怎麽樣的層次關系……。

            你需要進行知識的補充,或者找一些書來看,或者請一個管理咨詢顧問、或者參加大學、專業管理咨詢公司開辦的培訓。

            讀書首先要選書:

            一本從目錄中看不出文章的線索、論述問題的層次、重點,不能從章節标題中大緻看出章節内容的書,是毫無用處的。我最近剛剛花了兩分鍾翻過的一本書----《第五次修煉》就是這樣的一個典型的反面教材,你要的是一棵樹,可它給你一堆葉子; 

            一本讀了之後沒有讓你明白什麽,隻讓你覺得自己無知、愚蠢、跟不上時代的書是毫無用處的,在企業管理中,任何高深的道理,都可以用簡單、通俗的語言講出來讓每一個人明白(一些專業技術性較強的書籍例外); 

            一本聲稱能解決所有人的所有問題的書是毫無用處的,任何事情都要根據實際情況具體分析,所謂的“萬應靈丹”隻存在于神話中。 

            選擇管理咨詢顧問的标準也大緻相同:

            一個能把你侃明白,侃得恍然大悟、茅塞頓開的管理咨詢顧問,要遠比一個隻會把你侃暈的管理咨詢顧問強得多; 

            一個告訴你必須在進行相當程度的調查研究之後,才能提出自己的建議的管理咨詢顧問,要遠比一個未經任何實際調查就提出一套可以解決所有問題的完美方案的管理咨詢顧問強得多; 

            盡管任何高深的管理理論都可以簡單地說出來讓每一個人都明白,但并不意味着每一個聽懂了的人都能深入地掌握,管理是需要深厚的積累、長期的學習,同時理論性、創造性都非常強的一門科學,所以建議聘請專業素養精深、富有創造性的管理咨詢顧問。 

            (二)企業與顧客--牛與牽牛人;

            企業與顧客的關系就象牛與牽牛人的關系一樣,誰是牛、誰是牽牛人很難說,但有一點是毫無疑問的:牛和牽牛人要走在同一個方向上。企業和顧客要向同一個方向走。

            生産高創新性産品的企業,才有可能成爲牽牛人牽着顧客走,就象英特爾的格魯夫一樣;如果産品的創新性不是特别強,企業應當老老實實地跟着顧客走。 

            (三)犯錯是可以的,但不能是緻命的;

            翻一翻諸如《蘭德診斷》這樣的書,我們發現世界上那些曆史稍長一點的著名大企業如IBM、福特汽車、吉列剃刀等,都犯過重大的錯誤。

            錯誤是難以避免的,所以不要對犯錯誤過于害怕,因爲對錯誤的過分恐懼會使我們失去嘗試新的管理模式、新的生産技術的勇氣,使我們失去創新的動力。但是,決不能犯緻命的錯誤, 

            哪些行爲将導緻緻命的錯誤呢?

            一而再、再而三地冒險; 

            中國有句俗話:“走多了夜路,一定會碰到鬼”,如果每一次都拿全部财産去賭,總有一天會輸得精光。

            無視市場和顧客的反應; 

            組織結構混亂; 

            組織結構的混亂帶來的問題是舉不勝舉的。因爲組織結構的不合理,企業的主管被大量的、毫無規律地出現的各種突發事件弄得手忙腳亂;重要的問題和重要的信息被遺忘或忽視;管理費用居高不下……等到大廈将傾時,一切已爲時太晚;

            财務問題 

            a.财務信息混亂 :帳目對不上,但誰都不知道是怎麽産生的;到底是賺錢還是賠錢,賺多少、賠多少誰都搞不清……

            b.資産結構不合理:香港百富勤就是因爲債務到期無法償還而導緻破産的一個典型案例。

            要避免犯緻命的錯誤,企業必須具備一些基本的條件(關于這些基本條件的創造,将在後續的專門章節中論述):

            穩健而富于創新 

            關注市場、關注顧客 

            簡單、強健、高效率的組織結構 

            準确、及時的信息傳遞 

            良好的資産結構 

            豐富的人力資源、高效率的人力使用(人力資源的重要性每個人都知道,每個人都知道的東西未晚廬将不再多說;但在後文中,未晚廬将簡略地談一談在人力資源管理方面爲人忽視的東西)。 

            二、價格-質量-服務PQS三維分析方法

            企業經營戰略的确定必須以産品的市場定位、顧客群特征等要素分析爲前提,價格-質量-服務PQSPrice-Quantity-Serve)三維分析方法,是未晚廬提出的一種最簡便、最容易掌握、最靈活的分析模式、分析方法。

            任何一種産品,對購買它的顧客而言,所關心都是三個要素:價格、質量、服務。按照購買産品的顧客對價格、質量、服務這三種要素敏感與否的組合,我們可以将産品和顧客都分爲8種類型:(分别簡寫爲:MMMMMNMNMMNNNMMNMNNNMNNN)。

            PQS三維分類的方法是極其簡便的,用這種方法将産品和顧客的動态關系揭示出來。顧客對你的産品“價格-質量-服務”的哪一方面敏感,你就應當在哪一方面下工夫、加以改進。比如你的顧客群是農民,而農民對價格都很敏感,那麽你就應當努力降低價格;如果你的顧客群是收入較高的群體,那麽價格可能就不那麽重要,而質量和服務就很關鍵了……。

            PQS三維分析法的思想可以适用于幾乎所有的工商企業(在必要的時候可根據具體情況稍作變化)。

            運用PQS三維分類法進行分析和決策的時候,有一些要點非常重要,下面簡略地談一談:

            (一)比較概念--與對手比較、與自己比較

            無論價格、質量、服務中的哪一個方面,都隻是相對的一個比較性質的概念。重要的是你和競争對手比較起來怎麽樣,這和體育競賽有些類似。

            與自己比較則是一種内部的控制,用于内部的管理,隻有這樣自己才能不斷進步,同時給自己留有更大餘地。

            (二)不同産品質量的不同内容(耐用消費品、易耗消費品、時尚用品、炫耀性奢侈品);

            價格的衡量非常簡單,都是用貨币來表示。

            質量則不一樣,不同産品的質量的内容是不同的。每一種具體的産品其質量用哪些指标來衡量必須具體分析,并明确下來。比如,從大類上分:耐用消費品的質量中使用壽命、花色種類可能非常重要;易耗消費品則可能強調外觀、材質;時尚用品的質量以時尚、前衛爲中心;炫耀性奢侈品則要求與衆不同…….總之,不同産品的質量包含不同的内容。

            (三)關注“彈性”與“以利潤爲核心”;

            談到價格就必須引入經濟學中的一個重要概念--彈性(你不一定要記住這個詞,但是你必須看懂下面的三段話)。

            用一個例子來說明:一件商品賣2元一件,有10個人買;降到1元一件,有19個人買。買的人多了,但銷售額下降,這種情況下商品單價從2元降到1元顯然是不合算的。這種情況下稱爲“銷售額的價格彈性低”,如果是讨論利潤,銷售額上升,總利潤反而下降,則說明“利潤的價格彈性低”。 彈性高低的概念并不僅僅适用于價格,質量、服務也一樣。比如在商品售價不變的情況下,質量提高了,銷售額擴大了,但由于爲提高質量,成本也上升了,兩相抵消,利潤反而下降,說明“利潤的質量彈性低”。說明在這種情況下,單純地強調提高産品質量不一定是有利的。

            強調“彈性”這個概念是爲了使我們更全面地看問題,看到各種要素之間的相互關聯。同時要闡明這樣一點中心思想(每個人都知道,但奇怪的是它會常常被忘記):任何一個企業,都必須以利潤(包括短期利潤和長期利潤)爲目标核心。 (四)從顧客的角度出發來看如何提供售前、售後服務

            服務問題,必須從顧客的角度來看(實際上價格、質量也是一樣,但在服務中對這一認識的盲點更加突出),顧客需要什麽、顧客會有什麽樣的反應、顧客将對什麽樣的改進持肯定和歡迎的态度……?

            改進服務,要建立在市場調查、服務反饋等方面材料的基礎上。

            三、不同企業類别的不同管理策略

            重複一下前面說過的:PQS三維分類的方法是極其簡便的,用這種方法将産品和顧客的動态關系揭示出來。顧客對你的産品“價格-質量-服務”的哪一方面敏感,你就應當在哪一方面下工夫、加以改進。比如你的顧客群是農民,而農民對價格都很敏感,那麽你就應當努力降低價格;如果你的顧客群是收入較高的群體,那麽價格可能就不那麽重要,而質量和服務就很關鍵了……。這就是我們的企業管理策略的中心思想。 企業的管理的側重點和産品特性有緊密關聯,以下的闡述以單一性産品生産企業爲例,但其分析方法可應用于任何多元化企業。

            應當注意:

            敏感與不敏感并不是絕對的,而是相對的,要結合市場情況進行分析。比如價格的不敏感可能是相對于質量、服務而言不那麽敏感;也可能是相對于橫向競争而言,降低價格并不一定能有更好的收益。 

            在某些情況下,質量和服務有一種互相替代的關系。一個比較極端的例子就是盜版光盤,當光盤販子承諾如果光盤有問題可以調換時,他不再需要當場對光盤提供質量檢驗。 

            類别特征企業策略重點典型産品舉例

            MMM對價格敏感、對質量

            敏感、對服務敏感降低價格(降低管理、

            生産、銷售成本)個人電腦

            MMN對價格敏感、對質量

            敏感、對服務不敏感降低價格、提高質量大衆化美容用品

            MNM對價格敏感、對質量

            不敏感、對服務敏感降低價格、提供良好服務盜版光盤

            MNN對價格敏感、對質量 

            不敏感、對服務不敏感降低價格(低檔一次性木筷)

            NMM對價格不敏感、對質量

            敏感、對服務敏感提供高質量,優良的服務羅爾斯-羅伊斯汽車

            NMN對價格不敏感、對質量

            敏感、對服務不敏感提高質量高檔美容用品、藥品

            NNM對價格不敏感、對質量

            不敏感、對服務敏感改善服務服務性商品,即産品的質量

            以服務來衡量)

            NNN對價格不敏感、對質量

            不敏感、對服務不敏感增加産量饑荒中的食品、沙漠中的水

            每一個企業都可以進行PQS 

            分析來确定自己屬于哪一種類型,并根據自己的類别在管理中采取相應的不同側重。但是上面的表格是非常簡略和不完善的(不過未晚廬認爲分析的思想在這個表格中已完全體現出來),所以下面要作一個一般性的分析。

            一般性分析: 

            表面上看起來,下面的一般性分析雖然隻有5條,條理也似乎并不夠清晰,語言仍然顯得過于簡略,但未晚廬相信重要的思想在這5條中都已經完全表達(同時由于個人時間有限,希望能夠避免在一些形式性問題上浪費時間)。

            一般說來,如果價格-質量-服務三者中有一個、或兩個要素沒有太大區别,那麽餘下的那兩個、或一個要素就非常重要。比如電腦,國産電腦和進口品牌質量區别并不大,這時候價格、服務就非常重要; 

            應當注意到當價格-質量-服務三要素發生變化時,産品所面對的顧客群可能會發生變化,此時PQS的敏感變化方式也會發生變化;比如高檔個人電腦在更新的産品推出後急劇降價,使得其主要顧客群變爲廣大中、下級收入者,而這一部分顧客對價格比較敏感,這又進一步導緻了價格的下降; 

            一般低檔、大衆化商品、生産資料商品對價格非常敏感,降低價格就顯得極爲重要。從顧客群的角度來看,面向農村市場、城市下級工薪階層的産品價格因素極其重要。對這種企業(生産一般低檔、大衆化商品、生産資料商品,面向農村市場、城市下級工薪階層的産品),最高的管理策略,記住王永慶的一句話就夠了:“我從來沒有見過質量好、價格低還賣不出去的産品”。 

            希望集團的劉永行是這方面的典範; 

            面向中上等收入顧客的消費品,一般說來質量(包括商品功能、款式等)、服務更重要,而價格有的時候并不見得是最重要的。當然如果商品處在從高收入顧客向中、低收入顧客的市場擴展時期,或者企業有這種意圖,那麽價格會顯得非常重要。如果顧客群沒有變化,仍然是中上等收入顧客,那麽單純降低價格的效果是值得懷疑的。 

            家電類産品是這一大類産品的典範代表,長虹彩電兩次降價的不同反應是一個典型的範例,而以海爾爲龍頭的冰箱類産品并未出現價格競争則是一個極佳的對比範例(在進行這種對比中,應注意到盡管冰箱的價格要低于彩電,但顧客群體的變化卻并不單純由價格決定),未晚廬建議有興趣的讀者對這兩個範例按照PQS三維分析方法結合顧客群變化進行動态分析來作出自己的解釋;

            非常高檔的商品,質量往往是首要的,如果存在售後服務,售後的服務要求也會相當高,而對于價格往往毫不在乎。炫耀性奢侈用品如最高檔的汽車、珠寶、酒店等就是典型的範例,緊急用品也具有和最高檔的商品同樣的特征,如急救藥品就是如此。 

            四、優秀企業基本條件的創造

            前面提到,要避免犯緻命的錯誤,企業必須具備6個基本條件。這6個條件是任何一個優秀企業(衡量一個企業是否優秀,不能僅僅看短期的盈利和成長,必須要看長期的表現)都不能缺少的。爲便論述,略作改動,重新列舉如下:

            穩健而富于創新?多元化的分散創新 

            簡單、強健、高效率的組織結構?與企業規模相适應 

            準确、及時的信息傳遞?企業信息通路和決策 

            關注市場、關注顧客 

            良好的資産結構 

            豐富的人力資源、高效率的人力使用 

            說明:1)當我們談必須具備什麽條件時,我們可以一條一條地列舉。但是當我們要創造這些條件時,我們必須把它們看成一個整體,而不是分别去一個一個地創造。所以,盡管在下文中,仍然要一條一條地論述,相互的内容卻有相當大的關聯,應當聯系起來閱讀。

            2)關于市場、顧客,資産結構,人力資源問題,未晚廬在此将不作論述,或僅作簡略論述,因爲很多都是常識。

            (一)穩健而富于創新--多元化的分散創新

            一般人也許認爲穩健和富于創新會有矛盾,這種錯誤認識必須得到糾正。本文建議的“穩健”和“創新”是在不同的層次上--全局的穩健 + 局部的積極創新。

            都知道炒股票“雞蛋不能放在同一個籃子裏”,搞企業也一樣,必須要“多元化”。“多元化”分兩種:縱向多元化、橫向多元化。

            縱向多元化:同一類産品,花色、品種、型号多元化;

            橫向多元化:多類産品,多個領域;

            以前大家一提“多元化”,想到的大都是“橫向多元化”,這是一種認識上的誤區。而且如果組織結構不合理,橫向多元化帶來的問題往往會比縱向一體化的問題要多得多。無論是縱向多元化,還是橫向多元化,隻要組織結構、管理結構設計得好,對于企業都非常重要,并且從适應市場、避免風險的角度來說也是是必須的。

            全局的穩健+局部的積極創新的基本條件有兩個,一個是多元化(穩健),一個是分權、放權(創新)。在分權、放權上認識誤區也普遍存在,比如覺得一分權,就沒有控制,沒有集團優勢,這些認識都有一定的片面性。

            對于多元化和分權問題,下面用美國HP公司作爲典型範例來說明,請看摘錄:

            HP的獨特文化:(1)總裁普拉特說:要管理這家公司,最重要的是控制它的文化(2)惠普以一間小工作坊起家,而其創辦人和繼承人則将它發展爲一系列的小工場,即是自主權甚高的部門,這些部門之間隻以強烈的共同價值觀和明确的利潤目标聯系起來。休利特和帕卡德(HP創辦人)老是喜歡将員工人數超過1500人的部門分拆出來。惠普現在已不再嚴格遵守這條規則,但各部門仍需對自己的決策和利潤負全責。(3)其他公司都在說權力下放,但惠普是真正做到這一點。(4)休利特和帕卡德所經營 的公司奉行“無據無束”的原則,今天惠普的的行政人員仍沒有辦事處,所有的是不設門的不高的隔闆。惠普所有部門的職員都不會因穿着短袖襯衫而感到不自在,不少惠普員工不但在工作上往來,下了班也常常一起分享戶外活動,這形成了惠普這個具有強大凝聚力的組織。

            不斷推陳出新的惠普,就是一個善用破壞再建設的企業。創業以來,惠普就接連投入新産品,包括計算機、激光打印機、工作站等,而且新産品還常常推翻惠普本身已有産品建立的标準。新産品部門完全獨立于舊有組織,并有實施創意的人事制度。

            (二)簡單、強健、高效率的組織結構?與企業規模相适應

            組織結構的重要性勿須強調每個人也都知道,企業的幾乎所有問題都可以在組織結構上找到根源,并且也幾乎都可以從組織結構的層面上得到全部或部分的解決。

            一個好的組織結構應當具備以下條件:

            層次清晰,每一個層次的權利和責任都非常明确; 

            層次不能太多,一般從最高級主管到最底層員工不應超過4級; 

            能獨立決策、核算的部門盡量獨立決策、核算; 

            所有的内外部信息能及時、準确地傳達給需要知道這些信息的人。 

            對于一個相對成熟的企業,組織結構問題可能不會太突出,但是在這些企業中,組織結構重組所可能釋放出來的潛力也非常之大。重組的标準可以參照上面的4個原則,但是具體實施起來,任何企業、任何時候都需要非常精細的深. 

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