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                  2018-03-03 17:23:08
                  來源:湖南自考網

                  海爾集團15年來,以平均每年828%的速度高速穩定增長,從一個瀕臨倒閉集體小廠發展成爲中國家電第一名牌,在國際市場上享有較高聲譽,其經驗被美國哈佛大學列爲成功管理範例。這裏筆者就海爾管理等層面,試作一分析,僅供大家參考。 
                  張瑞敏介紹:在海爾創業初期采取的是直線職能式管理,它是根據企業當時的情況确定的。當時工廠有600名員工,由于企業連年效益很差,所以工廠情況十分混亂,采取直線職能式管理,易于控制強化管理和解決混亂局面;在海爾進入多元化的發展階段,采取的是矩陣結構管理,以項目組爲主。使職能與項目有機地結合,促進企業發展;在新經濟時代,海爾采取了“市場鏈”。一邊整合企業外部資源,一邊滿足消費者個性化的需求,每個部門、每個員工都面對市場,變職能爲流程,變企業利潤的最大化爲顧客滿意度最大化。新的業務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息,然後把這個信息轉化爲訂單:物流根據訂單采購;制造系統按訂單生産;商流把産品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動态的,因此企業永遠保持着非平衡的有序的動态發展狀态。我們來看看海爾幾種成功的管理模式―― 

                  一、OEC  法。“OEC”管理法,即英文“OverallEveryControl and Clear”的縮寫。其内容:OOverall(全方位)、EEveryone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、CControl(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可表示爲:“日事日畢、日清日高”即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。 

                  OEC”管理法由三個體系構成:目标體系→日清體系→激勵機制。首先确立目标;日清是完成目标的基礎工作;日清的結果必須與正負激勵挂鈎才有效。 

                  這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做3E卡的記錄卡,要求每個工人每天都要填寫一張3E卡,3E卡将每個員工每天工作的七個要素(産量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生産、勞動紀律)量化爲價值,每天由員工自我清理計算日薪(員工收入就跟這張卡片直接挂鈎)并填寫記賬、檢查确認後給班長,不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來,再簽完字交給上面的車間主任,車間主任審核完後再返回來,就這樣單調的工作天天填月月填,不管幾點鍾下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了16年,并且到目前爲止還絲毫沒有準備放棄的迹象! 

                  OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心:市場不變的法則是永遠在變,根據變化的市場不斷提高目标;三個基本原則:閉環原則――凡事要善始善終,都必須有PDCA循環原則,而且要螺旋上升。比較分析原則――縱向與自己的過去比,橫向與同行業比,沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則――根據木桶理論,找出薄弱項,并及時整改,提高全系統水平;PDCA四階段:P-PLAN(計劃)D-DO(實施)C-CHECK(檢查)A-ACTION(總結)P階段――根據用戶要求并以取得最佳經濟效果爲目标,通過調查設計試制,制訂技術經濟指标、質量目标、管理項目,以及達到這些目标的具體措施和方法。D階段――按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段――在實施了一個階段之後,對照計劃和目标檢查執行的情況和效果,及時發現問題。A階段――根據檢查的結果,采用相應的措施,或修正改進原來的計劃或尋找新的目标,制定新的計劃。 

                  這兒有個案例:19997月中旬,美國洛杉矶地區的氣溫高達40多度,連路上也少有人在這麽熱的天氣裏走動。一次,因運輸公司駕駛員的原因,運往洛杉矶的洗衣機零部件多放了一箱,這件事本來不影響工作,找機會調回來即可,但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這麽認爲,他說:當天的日清中就定下了要調回來的内容,哪能把當日該完成的工作往後拖呢?!于是丹先生冒着酷暑把這箱零部件及時調換了回來。 

                  分析:從上例可以看出海爾人的素質。因爲這張所謂“日清卡”,使他們把工作、目标分解落實到了每個員工身上,每個零部件都有一個責任人,要使産品保質保量,每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認爲,OEC管理對任何企業都适合,但要堅持做才行,要有幾百次、成千上萬次重複做同一件事的韌性和恒心,企業中每個人要具備這樣的素質。很多企業要求的管理目标和人員素質的差距一直解決不好,什麽原因?我們分析認爲,要把一般員工的素質提高起來,管理人員要天天下功夫去做這件事才行,不是出了事或有了危機感便狠抓一陣,後又不了了之,這件事還是沒有從根本上解決。企業中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。 

                  我們再回頭分析,這種管理模式并不是每一個企業都能拿來就用的,很多企業反映“海爾的管理模式到我們企業根本就落實不下去,員工受不了如此嚴格的管理”。其實,海爾實行OEC管理是以海爾的企業文化作爲基礎的,不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說,文化不同,落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認爲,之所以有的企業堅持不下來,是因爲執行OEC太困難,太累。此管理法要和企業裏的每個人發生關系。相對而言,與敵人(對手)鬥争很容易,但和自己鬥争特别是和自己頑固的思想鬥争則是非常枯燥非常累的,更何況還得堅持。這是一場自我挑戰、自我革新、自我超越,其難度可想而知了。當然不是不可實現的,關鍵是企業要首先戰勝自己。 

                  二、斜坡球體定律。即爲“海爾定律”,企業發展的加速度,與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比,與企業的規模成反比。公式:A=F(合)/ M 。這裏,A――企業發展的加速度;M――企業的質量,即規模;日事日畢解決基礎管理問題,使F1F1。日清日高解決加速度的問題,使F2+F3F2。這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。 

                  分析:中國企業裏,最麻煩的問題就是一種标準的貫徹或一種規章制度的要求,今天達到了明天就可能達不到,個人沒有“可持續性”,導緻團隊沒有“可持續性”,一個企業也就沒了“可持續性”!比如要求某員工把桌子擦幹淨,今天他擦幹淨了,明天就差點,後天可能就不擦了。而在外國發達企業裏,這種情況就很難看到。所以經營中國的企業,就要不停地要求員工,海爾把這叫做“反複抓,抓反複”。“斜坡論”形象地說就是,基礎工作稍微差一點,就要滑下去,一旦滑下去,這個名牌就完了。因爲就名牌而言,如果每個人的工作都差一點,這個名牌就差太多了,所謂小差距和大差别,就差一點,恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以,海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住,不要讓它滑下去,在這個前提下,才能談别的。 

                  三、領導素質及人力資源賽馬機制。競争上崗選人才,“賽馬場上挑駿馬”,實行管理人員公開招聘。即建造人才機制,給每個人相同的競争機會,像運動比賽一樣,賦予每個人參與競争的可能,關鍵看你的能力。海爾設有幹部處,他們的任務不是去發掘幹部,而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。他們的幹部每年都有調整,都有人上來,有人下去。在這裏對企業領導人提出了非常高的要求,他們認爲企業的領導者,其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制,這個人才機制自身就能源源不斷地産生人才,對于一個大型企業來說,這種機制的建立要比老闆具有敏銳的發掘能力更爲重要。 

                  分析:将來企業成敗靠的是人才,誰有高素質人才,誰就可以在競争中獲勝,光明白這個道理沒用,當務之急是要建立一個完善的、适合本企業的人力資源機制。海爾對企業領導人提出的素質要求有:1、善于把握大局的能力。在一堆事裏你能找出一個最關鍵的問題,找出制約發展的根本性問題;2、對一件事一抓到底的韌勁。每天隻抓好一件事就足夠了,因爲每件事都不是孤立的,抓好一件事就等于抓好了一批事;3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉強,小可以轉大,領導人把自己放在一個“弱者”的位置,就有了目标,就可以永遠前進。 

                  海爾總設計師――張瑞敏:一個喜歡哲學的企業家;一個讀了不少書的學者;一個傑出的人才(濃縮後的結論)。他說現在海爾唯一害怕的隻是自己。在張瑞敏看來,沒有危機意識和憂患意識的企業家,就不配做現代企業家。對于一個企業決策者來說,危機就是動力,什麽時候你喪失了危機意識,就意味着你開始喪失了做企業領導人的資格,就意味着你不再是企業前行的推動力量。企業領導人要有做大事的胸懷,而做大事業的人是深邃的,他的事業也是無止境的。 

                  張瑞敏爲海爾确立的文化精神是:無私奉獻,追求卓越。圍繞這一主題,海爾确定的管理戰略是:高标準,精細化,零缺陷;确定的生産戰略是:唯一和第一;确定的質量戰略是:質量是企業永恒的主題;确定的銷售戰略是:售後服務是我們的天職;确定的市場戰略是:生産一代,研究一代,構思一代。這一系列文化戰略目标,組成了嚴密的海爾文化網絡,體現了海爾的整體文化戰略布局。我們認爲這是海爾戰勝自我最有效的手段。 
                  四、SST市場鏈體系。“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈,并用計算機輔助管理,從而使企業中的每個人都與市場挂在了一起。海爾的供應體系采用了供應鏈工程,是一個垂直縱向的供應鏈,其中外國供應商就有幾百家,屬于世界500強的有幾十家,如果沒有物流管理系統,就無法和他們對話。另外,海爾的海外公司如果沒有這些管理,就無法在國外開展工作。 

                  分析:海爾“市場鏈”的提出,受啓發于哈佛波特教授的“價值鏈”理論,兩者的不同是,前者是以邊際效意最大化爲目标的,後者是以顧客滿意度最大化爲目标的。張瑞敏說,“能夠最大程度滿足用戶個性化需求,利潤自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在于每項工作要落到實處。首先,海爾人意識到,SST僅是市場鏈的形式,市場鏈的目标是創市場美譽度,赢得用戶的心,其形式要能很好地爲目标服務。海爾要到國際市場上競争,企業必須上規模,而規模就是信譽,有了規模,如果再能機動靈活,這種企業無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立,就是爲企業獲取信譽度服務的。其次,把工作分解到每個人的每一天,抓落實主要包括1、指标的合理性;2、數據的真實性;3、激勵的公正性;4、讓每一個員工參與;4、創立即時激勵機制。 

                  五、“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀态,比喻企業的思想、觀念有問題,但隻是“休克”,其肌體并沒有腐爛,所以被兼并企業的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業,隻要注入其管理文化,它就會活起來了。海爾兼并紅星電器,沒有投入一分錢,還是原來的人,原來的設備,隻派了3個人去,而且他們第一次進入的并不是财務部門,而是企業文化中心,講海爾的經營理念,管理模式,革新其管理層人經營觀念……順理成章就搞定了一個虧損企業。 

                  分析:他們認爲兼并能否成功,關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式。海爾有,這方面麥當勞有非常成功的經驗,它在全世界都利用不可改變的模塊――經營模式。在那裏用餐,享受到的服務全世界都是一樣,極其嚴格;其次自己的管理模式要非常成功,否則兼并别的企業将是一種災難。海爾在兼并企業時,灌輸一種重要的原則:80/20原則。即在企業裏,管理人員是少數,但他是關鍵的;員工是多數,但從管理角度上說,卻是從屬地位的。也就是說,關鍵的少數制約着次要的多數。因此企業出了問題,管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了,就把系統抓起來了,所謂綱舉目張,整個企業就有效運轉了。 
                   

                  六、其它管理提示。

                  (一)問題解決三步法:緊急措施――将出現的問題臨時緊急處理,避免事态擴大或惡化。緊急措施必須果斷有效;過渡措施――在對問題産生的原因充分了解的前提下,采取措施盡可能挽回造成的損失,并保證同類問題不再發生;根治措施――針對問題的根源拿出具體可操作的措施,能夠從體系上使問題得以根治,消除本管理工作中發生問題的外部環境。

                  (二)九個控制要素5W3H1S5W――why(目的)what(标準)where(地點)who(責任人)when(進度);3H――how(方法)how much(數量)how much cost(成本);1Ssafety(安全)。

                  (三) 6 S :整理――留下必要的,其它都清除掉;整頓――有必要留下的,依規定擺整齊,加以标識;清掃――工作場所看得見看不見的地方全清掃幹淨;清潔――維持整理、清掃的結果,保持幹淨亮麗;素養――每位員工養成良好習慣遵守規則,有美譽度;安全――一切工作均以安全爲前提。

                  (四)6S大腳印:"6S大腳印"是海爾在加強生産現場管理方面獨創的一種方法。"6S大腳印"的位置在生産現場;"6S大腳印"的使用方法是:站在"6S大腳印"上,對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在"6S大腳印"上,把自己的體會與大家分享;如果有失誤的地方,也與大家溝通,以期得到同伴的幫助,更快地提高。

                  (五)着眼于市場競争,海爾提出的“三隻眼理論”和“浮船法”。企業“三隻眼”用來盯員工和用戶,盯政府,盯市場變化,要盯緊,并抓住各種變化,使之轉化成企業騰飛的機遇;“浮船法”是市場競争中的一種思維方法,搞産品要盡善盡美,機會可能失去。隻要比競争對手高一塊,或者說是高一籌,半籌也行,隻要高一點,老是保持高于市場的水平,就能處在競争對手之上。

                  (六)海爾的價值觀隻有兩個字:創新。企業好比高速公路上的汽車,稍微遇到一點障礙就會翻車,要不翻車,唯一的選擇就是不斷創新,不斷打破現有平衡,再建一個新的平衡。創新貴在速度,否則“水過三秋,化爲無效”!


                  啓示之一:海爾不斷兼并和成立一些新的企業,都是按照海爾的這套管理模式做的,這其中就要求企業高管層要有“咬定目标不放松”的精神,不斷和自己較勁兒,不達目的決不罷休。大部分企業顯然缺乏這樣一種頑強的持之以恒的耐力。 

                  啓示之二:這裏有個事例:深圳某企業的廠長是美國某大學MBA畢業,爲學習海爾而推行的是7S管理,比海爾的6S還多1S,有關企業理念及企業精神的橫幅挂滿企業各處,寫得非常好,光從這些表面可以覺得這是一個很優秀的企業,但是一了解根本不是這回事,事實上這個企業的7S管理完全是口号,企業内部貪污腐敗,管理一塌糊塗。所以他們隻學了一招半式,并沒有學到海爾管理的精髓,或者說雖學得到位,但并沒結合本企業實際,下大功夫真抓實幹。 

                  啓示之三:企業靠得是一套良好的機制來管理自身。海爾能夠把文化和制度緊密結合,文化層面的東西隻會占到30%,而更重要的執行制度的落實要占到60%到70%。有些企業的市場觀念也很新,但是就是落不到實處去。原因就是沒有形成一套良好的企業管理機制。 

                  啓示之四:學習海爾,關鍵是要學習海爾的管理思路,而不是學習海爾的具體做法。因爲管理是使理念變成行爲的過程,所以在這個過程當中,管理者扮演着重要的角色,必須根據企業的實際情況進行重新的打造與磨煉。另外還應看到,在WTO面前,海爾本身還是一個不成熟的企業,它也不是萬能的神,因爲它國際化經營的時間還很短,仍然需要在國際化經營的搏鬥當中不斷積累經驗。 

                  啓示之五:在應用海爾經驗前,企業要仔細審視一下海爾的制度與你的企業的理念之間有多大的脫節?實際上制度與理念之間是一個函數關系,理念變了,環境變了,那麽制度也應該随之發生改變。而環境影響着理念,理念指導着行爲,環境制約着理念,理念又影響着行爲。當環境改變的情況下,效仿企業将制度依然照搬,這種理念與制度的脫節自然難以避免企業最終的失敗。 

                  啓示之六:學習海爾,關鍵要活學活用,因爲海爾管理再好,但它是海爾的,它隻适用于一種特定的海爾文化。我們要學海爾的管理經驗和技巧,就必須結合本企業實情進行必要的揚棄。 

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