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                    2018-03-02 15:30:40
                    來源:湖南自考網

                    創立于1993年的廣東喜之郎集團有限公司以40萬元起家進入果凍産業,以其專業的果凍布丁企業形象和淩厲的廣告攻勢,成爲行業領導者。從1998年開始,喜之郎便逐漸壟斷市場,在高峰時期,喜之郎曾占有70%的市場份額。目前其生産規模和銷售量均已躍居全球第一,年銷售額已達15億元以上。不可否認,喜之郎創造了一個行業奇迹,仔細分析,其成功的策略主要有以下幾點:

                      恰逢其時的市場進入時機

                      1985年,國内出現了首家果凍生産廠——天津長城食品廠。1986年,深圳市瓊膠工業公司以老二的身份也推出了SAA牌的果凍。從1990年起,各地的果凍生産廠家開始大批湧現,家庭果凍作坊遍地開花。喜之郎的創始人李永軍,敏感地意識到了果凍市場的巨大潛力,與兄弟李永良、李永魁一起籌集了40萬元資金,進入尚處于萌芽狀态的果凍産業。

                      一般來說,一個新産業的形成,要經曆一個市場啓蒙期,然後進入高速成長期。市場啓蒙時期需要大量的推廣費用,除非非常有實力的企業,否則難以承擔。而且,用巨額資金轟開的市場,會吸引大量的跟随者,一旦把握不好,便會被人将勝利的“果實”搶走。初創的喜之郎避開了果凍市場的啓蒙時期,選擇了在市場的高速成長期進入,搭上了便車。

                      “果凍布丁等于喜之郎”

                      衆所周知,果凍的技術含量很低,其行業進入門檻也低。在1996年以前,這個行業還處于“戰國混戰”的時代,當時的金娃、喜之郎、SAA、東鵬、深寶等品牌難分高下。

                      在競争激烈的果凍市場如何才能樹立行業權威地位?喜之郎提出了“果凍布丁喜之郎”的口号,從1996年起,喜之郎率先在中央電視台投放巨額廣告來不斷強化這一概念,在産品和行業之間建立起一對一的聯想,一提到果凍布丁就想起喜之郎,提到喜之郎就想起果凍布丁。同時,“果凍布丁喜之郎”這一概念人爲地設置了一道同類産品難以逾越的市場壁壘。

                      專業化的兒童果凍形象

                      一直以來,兒童都是果凍的消費主力。因此一開始,喜之郎的廣告畫面就是用兒童作爲形象代言人,喜之郎那個戴着棒球帽的卡通形象,無疑就是兒童的化身。在廣告中,喜之郎采取了“讓卡通活起來”的策略,以兒童喜聞樂見的形式,吸引兒童的關注。

                      喜之郎非常喜慶又有些洋氣的名稱,使其在起跑線上赢了一步,戴着棒球帽的“喜之郎”卡通形象,讓人備感親切溫馨。

                      觀察喜之郎的電視廣告,都在刻意塑造親情、溫馨的品牌形象,色彩鮮豔、畫面明朗、氛圍親切、音樂動聽。

                      1998年元旦前,喜之郎制作了“新年好”的電視廣告片,它将全年在廣告中出現的主要演員彙聚在一起,共同對觀衆唱出溫馨感人的“新年好”,這種電影賀歲片的形式加上廣告表達出喜之郎的濃濃情誼,憑借着這些秘密武器,喜之郎一路高歌,攻城略地,俨然成爲行業領袖。

                      但居安思危,喜之郎的品牌策略也存在一些失誤之處:

                      過分依賴電視廣告

                      喜之郎依靠一支電視廣告掃平江湖,但時至今日,喜之郎還是依靠電視廣告打天下,沒有發揮平面媒體、促銷、公關等的綜合作用。業内人士稱,喜之郎每年僅在廣告上的投入就将近1億元,将近90%的預算全都投放在電視媒體上,平面媒體上幾乎見不到喜之郎的廣告,公關促銷活動也少而又少。

                      多少年來,喜之郎的品牌傳播都沒有新思路,在産品的不同生命周期,品牌傳播策略肯定是不一樣的。但從喜之郎現行的媒體運作來看,不知如何根據不同的市場時期,對媒體的發布采取不同的策略應對。我們很難分得出其媒體投入的引導期、調整期、深入期與維持期。

                      過分依賴電視廣告的後果是,一旦缺乏大量的廣告支持市場份額就會明顯下滑,爲了維持銷量的增長,隻有投入更多的廣告。最終的結果是成也廣告,敗也廣告。

                      此外,喜之郎将品牌核心價值确定爲“親情無價”,卻并沒有提煉出一句能夠廣爲流傳的口号,将大量的品牌廣告在消費者的心裏沉澱下來,使廣告費用浪費不少。就像一壺水燒到99度,卻釜底抽薪,半途而廢。“果凍我要喜之郎”,僅僅是一句産品的口号,隻能賣具體的産品,并沒有達到精神和文化的境界。

                      品牌定位出現雷同

                      繼喜之郎之後推出的水晶之戀,仍是生産果凍,雖然針對的目标群不再是兒童,而是情侶,但實際上與喜之郎存在諸多雷同之處。

                      喜之郎在兒童市場站穩之後,又推出了喜之郎CiCi,實際上将喜之郎由兒童品牌擴張到成人品牌。這與娃哈哈有諸多相似之處,娃哈哈一開始也是專門針對兒童的品牌,但後來擴展爲大衆品牌。

                      這樣,喜之郎擁有兩個果凍品牌:喜之郎與水晶之戀。兩者之間的差異性不明顯,産品大同小異,目标消費群重疊。引入水晶之戀等多品牌的目的是用不同的品牌去占領不同的細分市場,聯手對外奪取競争者的市場份額。如果各品牌之間沒有明顯的差異,就等于自己打自己,毫無意義。

                      随着人們價值觀念的日趨多元化,對消費的需求也呈現出差異化,當今市場正由大衆消費時代進入分衆消費時代。期望以一個産品定位于所有的人、通吃天下的想法隻能是一廂情願,以多個不同産品針對不同的目标人群,進行更有針對性的訴求,成爲新時代企業制勝市場的法寶。其實喜之郎已經将水晶之戀定位于成人,喜之郎和水晶之戀完全可以一個定位于兒童,一個定位于成人,最大限度地瓜分兩個市場,不必要再把好不容易已經樹立起專業兒童果凍形象的喜之郎一起拖下水。如果這時有一個品牌以專業化的兒童果凍定位進入市場,就像喜之郎一開始那樣,并告訴他們,我才是專門爲你們生産的果凍,那麽,喜之郎将會面臨失去這些“老顧客”的危險。

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