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              2017-07-11 11:16:01
              來源:湖南自考生網

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              企業員工激勵體制探讨

               

              摘要:人力資源管理是确立企業總體競争力的基石。激勵機制運用好壞是決定企業興衰的一個重要因素。随着現代經濟的發展,企業之間的競争,開始逐漸轉向人才之間的競争。如何激發企業員工的工作積極性,充分發揮員工的積極性、主動性、創造性,爲企業發展做出更大的貢獻,是提高企業發展水平的重要途徑之一。本文主要就建立激勵制度,激發員工積極性,簡要的談一些自己的想法。

               

              關鍵詞:企業員工;激勵機制;人力資源管理

               

              第一章引言

               

              到了二十一世紀的今天,已經幾乎沒有人敢忽視人力資源的作用了,我們的社會正從人力資本追逐物質資本向反方向轉變,物質資本的所有者開始爲如何尋找到合适的人才讓自己的資本保值、增值而傷腦筋。企業的HR部門再也不是後勤中心,而是作爲戰略夥伴和其他職能部門一起走到了前台,爲企業的發展出謀劃策,一個企業的人力資源部門是否有效率,甚至決定了該企業的生死存亡。未來企業的持續競争力取決于人才的競争力,這一點已經成爲社會各界的共識,任何一家公司要想實現其競争能力的最大化,都必須成功的獲得并管理好自己的人力資源。而激勵被認爲是“最偉大的管理原理”,随着我國加入WTO,對人才的競争日益激烈,如何設計出一套行之有效的激勵體制吸引、留住優秀人才,使員工保持高激勵性,進而創造、保持一個高績效工作系統,已經成爲擺在企業管理者面前的一道難題。

              第二章緒論

               

              1.1研究背景與目的

              管理工作中十分重要的一部分是對人的管理,人力資源管理主要是通過激勵來實現的。激勵機制作爲現代企業制度的核心内容之一,是加強人力資源管理的重要手段,是确立企業總體競争力的基石。所謂激勵就是從滿足人的多層次、多元化需要出發,針對不同員工設定績效标準和獎酬值,以最大限度地激發員工工作的積極性和創造性去實現組織目标。誠然,激勵是人力資源管理的根本特征。由此可見,激勵機制運用好壞是決定企業興衰的一個重要因素。當前,“以人爲本”的經營理念,被企業廣泛接受,并推到空前的高度。中國移動建成一個主業突出,資産優良,技術創新,管理科學,财務嚴謹的現代大型企業,迫切要求企業内部經營理念随之改革創新[1]

              人力資源是企業的重要資源之一,人才是企業的寶貴财富。然而在市場經濟的新形勢下,各企業之間的競争,促使人才的競争,人才流動便成爲企業用人方面的新特點。因而,作爲企業,人才流失也正在成爲影響其發展的問題之一,如何留住人才是企業管理者應該認真研究的新課題。近年來,關注此問題的人們,找出了多方面的原因,但最根本的還在于企業激勵機制的優劣,留住人才首先應該對企業的激勵機制加以改造,營造一個好的環境,使他們發揮應有的作用。

              1.2研究思路

              本文結合工作實際,圍繞中國移動福建分公司客服中心離職率高的問題的一系列研究:首先對激勵理論的看法和綜述簡評;其次,對企業激勵機制與績效考核機制的現狀及其存在的問題進行了解;第三,結合激勵理論對企業員工激勵機制進行探讨;最後,結合激勵機制理論對企業提出切實有效的方案改進。

               

              第三章理論綜述

              激勵理論:激勵就是激發人内在的行爲動機并使之朝着既定的目标前進的整個過程。激勵的目的在于:激發人們的正确動機,調動人們的積極性和創造性,充分發揮人的智力效應,從而保證其所在組織單位能有效的存在和發展。

              當前比較流行的激勵理論有:

              3.1内容型激勵理論

              需要理論,激勵因素是一種助推器,它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。

              馬斯洛需要層次理論

              馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中,提出了需要層次理論,它将人的動機由低到高分爲五層,形成階梯:生理需要——安全需要——社交需要(歸屬和愛的需要)——尊重需要——自我實現的需要。

              以上五層需要可以大緻分爲兩類:前三層爲基本需要,這些需要的滿足主要靠外部條件或因素,後兩層爲高級需要,這兩層次的需要滿足主要靠内在因素。一般認爲,後兩種需要很難達到。

              赫茨伯格的雙因素理論,赫茨伯格在他的專著中,提出了“雙因素理論”。他認爲:工作中的滿足因素與工作内容有關,稱爲激勵因素;工作中不滿足因素與工作周圍事物有關,稱爲保健因素。赫茨伯格将馬斯洛的五個需要層次分爲兩類,即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理,安全,社會需要,而比較高級的需要才會産生激勵作用[2]

              3.2過程型激勵理論

              公平理論,美國心理學家亞當斯于1956年提出公平理論。亞當斯的公平理論指出,員工傾向于将自己的産出與投入的比率與他人産出/投入的比率相比較。

              目标設置理論,美國心理學教授洛克于1967年提出“目标設置理論”,他指出外來刺激(獎勵、溝通、監督的壓力等)都是通過目标來影響動機的。他還指出,沒有明确的工作目标,必将大大降低目标對員工的激勵力量。這裏的目标設置應具有SMRT的原則,即目标的具體性(Specific)、可測量性(Measurable)、可實現性(Achievable)、可行性(Realistic)、時效性(Time)。

               

              第四章企業激勵機制與績效考核機制的現狀及其存在的問題

              4.1中國移動福建省客服中心有關員工激勵機制的相關規定

              4.1.1實施單位工資總量調控制度

              目前,省公司對客服中心實行的是工資總量調控的基本原則:效益優先、兼顧公平;嚴考核、硬兌現;激勵與約束相一緻,促進企業發展。從實施的效果來看,工資總量考核并未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的内在聯系,這實際上影響對員工的激勵效應。

              4.1.2實行績效工資考核制度

              首先,客服中心各運營部門及熱線服務部門實行聯量聯利考核;其次,制定了全體員工工作崗位職責及考核細則,月月對各崗位員工的工作實績進行考核,兌現效益工資。

              應該說,以上制度對于客服中心完善自身的激勵機制是有積極意義的。但是,公司在崗位設置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子,員工中的平均主義思想還很嚴重,這大大制約了激勵機制的進一步實行。

              我國的國企改革目前正處于關鍵時期,它涉及到方方面面的問題,其中最重要的應該是提高它對員工的激勵作用,激發員工的主人翁責任感,調動他們建設社會主義積極性,努力爲自己所在的企業盡心盡力、奉獻自我。然而,在國企中仍然存在着諸多陳舊的計劃經濟的觀念和現象,新型的激勵機制尚未形成。激烈的市場競争要求企業要有與之相适應的新型人才,而由于舊體制的存在,使企業辛辛苦苦培養的人才在競争中流失。這在科技含量較高的國企中較爲突出。其原因雖然是多方面的,但最根本的原因是現有激勵機制不能适應市場經濟下新型人才的需要。我們通信企業也是如此,通信技術及其市場的發展是突飛猛進的,它的更新之快有目共睹,它的人才是輩出的,他們就業的市場非常廣泛,流動頻率高于其他行業,這就是目前通信企業面臨的現實。而從我們通信企業現有激勵機制來看,存在着很多與之相悖的現象[3]

              4.2企業工資分配的現狀及其問題

              ①現行的工資本身存在缺陷。績效工資不能完全體現員工工作的價值,工資的增長在很大程度上取決于工齡的長短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制,員工工作和績效相挂鈎的考核制度不是很健全,③個人收入與企業的經濟效益關系不大。因爲受工資總量的控制,員工工資的增長與企業的經濟效益增長關系不明顯。④分配形式單一。緻使分公司依然存在人浮于世現象。⑤公司内部的用工制度、用人制度改革不完全配套,淡化了工資分配的嚴肅性和權威性,使日常工資管理起不到應有的激勵作用。

              由于以上分配制度的不足及缺點,造成在工資分配方面部分背離勞動力市場價格。因此,對現行的工資分配制度改革,要建立一套符合在市場競争中能生存求發展的靈活多樣的分配激勵機制,充分發揮薪酬的激勵和杠杆作用,營造“事業引人、感情留人、待遇留人”的良好環境[3]

              4.3薪酬體系中存在不公平問題

              工資結構強調絕對公平或拉開差距極小。現行工資制重年齡資曆,輕崗位能力,能幹不能幹沒有區别,拉不開差距,沿襲大鍋飯平均主義做法;聯量計酬工資推行,一定程度緩解了幹好幹壞一個樣的矛盾。

              收入分配體制上的絕對公平,使員工産生“不患寡而患不均”的思想,極大程度的滿足了弱勢群體的利益,對強勢群體不公。通信企業現行的工資制度,系93年出台的郵電通信企業崗位技能工資制。崗位技能工資制的實施是一項重要的工資制度改革,在崗位之間克服了等級工資的平均主義,體現了按勞分配的原則。但在執行中仍然存在一些弊端,主要是在相同崗位的職工之間勞動效率不同的差異沒有體現出來,例如一個中級職稱的專業技術人員,在機關某科室工作,他們職稱相同,享受的工資待遇完全相同,但由于其能力的差異,造成能者幹、庸者看,不同勞動得到的是相同的待遇,造成極大的心理失衡。

              4.4獎勵面過窄,獎勵過度

              物質獎勵伴随精神獎勵同行,但現實中各種榮譽授予面過窄,使激勵效果受到影響。一個員工因一件事受表彰,因此而獲得崗位明星、先進黨員、勞動模範等稱号,萬千寵愛于一身,甚至終生受益。久而久之,激勵的作用呈現遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說,幾乎喪失了激勵的作用。

              4.5晉升通道與退出機制不健全

              晉升是核心的激勵,但客服中心的員工動力機制不足。在客服中心,基本上隻有職務的升遷一條晉升通道,相應的前台熱線服務室話務員的地位及待遇遠遠低于管理人員,沒有達到管理者之位,體現不了管理人員的價值。由于管理人員呈金字塔型分布,管理者崗位有限,使大多數人失去獲得激勵的機會。

              4.6考核或績效評估的宣傳和溝通

              考核或績效評估前不注意宣傳,考核或績效評估後,不注意進行溝通,使被考核者、被評估者不了解評估的目的,使考核或評估沒有産生對員工的激勵作用。

              4.7對員工的激勵與約束存在問題

              由于受工資計劃的控制,使員工與所在當地企業平均水平之間距離沒有拉開,員工産生強烈的不滿情緒,挫敗工作積極性。

              4.8教育培訓未起到激勵作用

              現有的教育培訓比較偏重員工知識和技能的提高,忽視對員工建立正确态度的培訓;隻注重短期培訓,不注重長期培訓;培訓沒有目的、步驟,不系統,效率低下;對培訓投入太少;以上都反映企業目前未将培訓作爲人力資源開發的重要手段,起不到提高員工整體素質的作用。

              4.9忽視環境的變化

              雖然客服中心在用人、用工方面有較大的改革,但随着外部環境的變化,員工就收入分配、晉升、前途、自我實現方面進行橫向比較的現象越來越多,自身價值體現不出,整個員工隊伍凝聚力、動力不足。

              從以上這些有代表性的現象來看,新型的激勵機制不建立,不管是針對現實還是針對其遠景,人才的流失是不可避免的。因此,我們必須認真地找出原因,研究對策,才能使企業人才始終處于相對穩定之中[4]

              第五章結合激勵理論對企業員工激勵機制的分析

               

              5.1對企業薪酬激勵機制進行探讨

              一是以經濟利益爲核心、建立科學公平的薪酬體系。薪酬等物質因素雖然不是員工的唯一,但卻是員工關心最重要的方面之一。二是堅持以崗定薪,實行同崗同酬。做到以崗定薪,同崗同酬,易崗易薪,以充分發揮工資的激勵功能。三是公平的确定不同員工的薪酬。因爲不同崗位人員對企業的貢獻是不同的,必須用拉開檔次的方法,才能對不同的員工真正起到激勵的作用。四是制定靈活的福利措施。根據員工對公司所作貢獻大小拉開差距,發揮福利的激勵作用[4]

              5.2改革單一的分配方式,建立形式多樣的工資制度

              中國移動作爲國有特大型企業,單一分配模式很難适應所有崗位、業務的特點和要求。在堅持以績效工資爲基本工資制度的同時,還要根據各崗位的員工在勞動投入中的勞動要素側重點和對企業的貢獻程度不同,建立多種工資分配形式。

               

              第六章對企業員工激勵考核機制的對策和建議

               

              6.1建立科學的員工考核體系

              科學合理的員工考核評價體系是實行過程激勵和行爲改造激勵的一個關鍵環節。根據行爲學家對人的分析表明,偷懶是“經濟人”的天性。考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。建立一套科學的績效考核評價體系是人力資源管理的重要工作之一,績效考核的設計是建立科學的員工考核體系的關鍵,績效評估後或考核後,評價者與被評價者之間進行溝通,共同評價對考評的結果,從而達到績效考核激勵員工的作用。

              6.2薪酬激勵---設計适合員工需要的福利項目

              完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要,它也是公司人力資源系統是否健全的一個重要标志。福利項目設計得好,不僅能給員工帶來方便,解除後顧之憂,增加對公司的忠誠,而且可以節省在個人所得稅上的支出,同時提高了公司的社會聲望。

              職工個人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類。一類是強制性福利,企業必須按政府規定的标準執行,比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目,常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭财産保險、旅遊、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入,用以比較企業是否具有物質吸引力[5]

              對企業而言,福利是一筆龐大的開支(在外企中能占到工資總額的30%以上),但對員工而言,其激勵性不大,有的員工甚至還不領情。最好的辦法是采用菜單式福利,即根據員工的特點和具體需求,列出一些福利項目,并規定一定的福利總值,讓員工自由選擇,各取所需。這種方式區别于傳統的整齊劃一的福利計劃,具有很強的靈活性,很受員工的歡迎。

              6.3建立公平的激勵機制

              公平是保證激勵效果的重要原則,人們的工作動機和積極性,不僅受他所得到的絕對報酬(即自己所得的實際收入)的影響,而且還受相對報酬(自己收入與他人收入的比較)的影響。人們都會不自覺地把自己付出的勞動及所得到報酬與他人付出的勞動及所得到的報酬進行社會比較,也會把自己現在的付出及獲得與過去的付出與獲得進行曆史比較(當然也會對工作條件、待遇、信任、贊賞程度等進行類似比較)。當發現自己所得到的報酬和待遇比例與他人所得的報酬待遇比例相等,或現在與過去所得的報酬待遇比例相等時,就會認爲這是正常的、公平合理的,因而心情舒暢,工作積極性就高。反之,如果發現他所得的報酬待遇低于他人或自己的過去時,則會産生不公平感。在這種情況下,就可能發生諸如發洩不滿、人際關系緊張、消極怠工、不求上進,甚至“跳槽”等消極現象。所謂“不患寡而患不均”即指這種情況[5]

              所以公平是有效激勵的一個重要原則。當然,這種公平與分配并不等于“大鍋飯”制度,而是承認勞動者在爲社會作出貢獻的基礎上存在個人收入和待遇上的差别,但這種差别必須是公平合理的。換而言之,即在勞動者作出同等的貢獻時,應得到同等的待遇。這就要求企業的管理者必須保持清醒的頭腦,既要維護整個國家和集體的利益,又要維護職工的具體利益,作到國家與集體兼顧,在具體實施利益的分配時,應既要以公平爲出發點,又要周密思考,廣泛征求下屬的意見,科學使用分配手段,盡力作到使勞動者的利益所得公正合理。

               

              第七章對企業其他方面的激勵機制的對策和建議

               

              7.1多樣性的激勵機制

              金錢的激勵不是留住人才的唯一手段。什麽因素能夠留住人才呢?人們往往以爲是金錢,其實不僅如此。員工在一段時間内會關注薪水,但如果對工作失去興趣,即使高薪也留不住人才。人們發現每個人的需求是不同的,有的人希望得到物質利益,有的人希望退休後沒有後顧之憂,有的人希望有一個良好的事業發展前景,有的人則需要得到領導的信任和器重等。

              人們的需求是多種多樣的,激勵的具體形式也是多種多樣的,但就其内容來說,均可分别歸入精神激勵和物質激勵兩大系統。精神激勵和物質激勵雖屬不同的激勵系統,但它們之間并不互相排斥,而是緊密聯系,互爲補充,相輔相成,二者的有機結合構成了激勵的完整内容[6]。首先,精神激勵需要借助一定的物質載體,而物質激勵則必須體現一定的精神價值。例如,獎狀、獎章等精神激勵就是直接借助物質形式體現的。而獎金、獎品等物質激勵則意味着組織和社會承認其成績,本身就含有精神價值。其次,隻有精神激勵和物質激勵手段相結合,才能收到事半功倍的效果。

              過去在極左路線的影響下,過分強調精神激勵的作用,挫傷了廣大職工的積極性。近年來,随着商品經濟的發展,又單純相信物質刺激的作用,陷入了“金錢萬能論”。

              激勵方式是發揮激勵作用,達到激勵目的的具體途徑。激勵方式多種多樣,能否正确運用和不斷開拓新的激勵方式,是企業人才管理不可忽視的重要環節,也是衡量企業管理者才幹的重要标志。對企業人才的激勵方式要多種多樣,但大體上可歸納爲如下幾種形式。

              1)目标激勵

              目标管理是企業管理者最主要的工作内容,目标激勵則是實施目标管理的重要手段,設置适當的目标,能激發人的動機,調動人的積極性。目标既可以是外在的實體對象(如工作量),也可以是内在的精神對象(如學術水平)[6]。目标的效益(達到目标滿足個人需要的價值)越大,社會意義越大,目标越能激勵人心,激勵作用就越強。另一方面,經過努力實現目标的可能性越大,人們就越感到有奔頭,目标的激勵作用就越強。

              企業管理者對自己掌管的企業,應該有長期發展的遠景設計,切合實際的發展目标,及達成目的的實施計劃,并進行必要的宣傳交底,這樣才能激發下屬爲完成這個遠景目标而積極努力,增強主人翁責任感和強烈的事業心。面對激烈的市場競争,在宣傳方面,往往講企業的問題多,講企業的困難多,講市場危機,講下崗、裁員多,使企業職工處于深重的危機感中,前途感淡漠,當然其目的也是爲了從另外角度激勵員工的積極性,提高職工的奉獻精神,消除惰性,但過分地強調和宣傳危機感,會帶來副面效應,處理不好會使激勵變成“激化”。因此留住人才最重要的是企業發展,任何人選擇就業單位,都不會選擇一個沒有發展前景的單位,每個人都希望自己所在的單位是這個領域的排頭兵。因此企業應向自己的員工詳細地闡述企業發展前景及用怎樣的步驟去實現它[7]

              2)獎懲激勵

              獎勵是對人的某種行爲給予肯定和表彰,使其保持和發揚這種行爲,懲罰則是對人的某種行爲給予否定和批評,使其消除這種行爲。在這裏懲罰得當與否是非常重要的,獎勵應該處理好物質獎勵和精神激勵的關系;獎勵的典型性與普遍性之間的關系。懲罰要合理,要作到懲罰與幫助相結合,在實施處罰過程中要一看性質,二看損失,三看影響,四看态度,以教育本人和他人爲出發點,堅持教育從嚴處罰從寬的原則,真正使受懲罰者從中得到啓發和教育。實踐證明,懲罰得當同樣能起到激勵作用,會有很大的感召力。

              3)競争激勵

              競争在任何一個組織内部或組織之間是客觀存在的現象,在正确的思想指導下,競争對調動人的積極性有重大作用。目前,國企正在加緊改制,企業制度的改革是運行一切競争機制的基礎。所以,企業的管理者應該把競争激勵機制引入人才管理和勞動管理中,變相馬爲賽馬,爲員工創造平等條件下競争的機會,在定編、定崗、定員的基礎上,本着公開、平等、擇優、自願的原則,實行競争上崗,優化企業人員結構,使員工各有所得,從而達到調動積極性,激發員工積極向上的奮發精神。

              4)關懷激勵

              關注人才的期望,了解人才的需求,然後盡可能去滿足,如今已成爲企業行之有效的留人方法。企業領導者對下屬無微不至的關懷,把溫暖送到群衆的心坎上,就能激發他們愛國家、愛企業、愛崗位的滿腔熱情,增強他們的主人翁責任感,把個人利益融合到企業命運之中,從而把全部身心投入到事業中去。關懷激勵的内容是多種多樣的,從關懷員工的政治進步,支持和保護員工的首創精神,到幫助其解決工作上與生活上的困難,都能起到激勵的作用。例如,在我們通信施工企業,員工出差在外施工,工會把溫暖送到員工家裏,幫助其解決生活問題、孩子入學問題、子女就業問題、住房問題,都能起到很好的激勵效果。留人要留心,隻要讓員工意識到,在你的企業裏能夠以主人翁的地位,充分發揮自己的才能,你就是轟他也不會走。

              5)薪資激勵

              在市場經濟條件下,薪資是勞動價值的直接體現。人才,他們都有自己的個性價值,這種價值需要與之相适應的薪資來實現。因此,在現代企業制度下,應該制定多種類型适應各種人才需要的工資制度,充分發揮薪資的物質激勵作用。例如,高級經理人員實行年薪制,以鼓勵他們具有長期戰略眼光;一般管理人員實行晉級制,通過對能力、知識、經驗、績效的評估,分别确定不同的職能等級,在考核的基礎上按級取酬;銷售人員實行傭金制,即傭金等于銷售量與傭金率的乘積;生産人員實行崗位技能工資制,根據勞動過程中的苦、髒、累、險等要素确定工資标準,一崗一薪,易崗易薪;臨時工實行計時記件工資制;企業骨幹和科技人員實行特區工資制,即在企業設置一個工資特區,讓優秀人才、高科技人才即企業稀缺人才進入特區,享受高于一般員工工資水平的薪資待遇。這樣,能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相适應的勞動報酬,使他們的勞動價值得到實現,從而達到心理的滿足。

              6)考核激勵

              徹底改變現在“崗位職責”大話、套話虛而不實的狀況,象拟定設備說明書一樣,全面、詳細、具體地說明每個工作崗位的職能、權限、職責标準及規範,以及擔任這一崗位的資格标準并堅持因事設人的原則,制定《崗位工作說明書》[8]

              《崗位工作說明書》制定後,建立績效評價标準、辦法及組織體系、活動方法。評估标準要量化,要與薪酬挂鈎。績效評估采取多種形式360度(自己、同事、下級、上級)打分的方法,更全面、更客觀地反映每一崗位,每一員工的工作狀況,使他們體會到自身的價值,從而爲實現這種價值去努力進取,在自己所在的工作崗位上,不斷提高、完善自我,使員工在心理上始終處于良性發展的趨勢,使各類人才優勢互補,揚長避短,從而形成一種内在的動力,使企業的凝聚力得到加強。

              7)建立現代企業文化

              企業文化,是企業的靈魂,是企業價值觀念和企業精神的集中體現,是企業競争力的精髓。進行企業文化建設,應該做到不照搬,必須把别人的文化轉化爲自己的東西;不強迫,必須設法轉化成全體員工的自覺行動;必須有自身特點,行業的特點和本企業的特點;企業文化是一項系統工程,應避免以往隻注意外包裝而忽視其本質的傾向,使企業文化具有豐富的内容。做到了這些才能使企業文化具有生命力,企業員工有向心力。

              建立先進的用人機制,是市場經濟條件下企業生存和發展的客觀需要,是迎接“入世”挑戰的必然要求,有企業家感歎,我們現在最缺的不是人才,而是發現人才和使用人才的機制。在企業改制過程中,涉及到方方面面的改革,但人事制度的改革是建立現代企業制度的切入點,我們作爲企業的領導幹部,企業的管理者,應該充分認識到企業第一大資源是人力資源,爲建立現代化的用人機制而努力探索,使我們的人力資源管理盡早與西方發達企業的人事制度接軌,使企業在國際競争中立于不敗之地[9]

               

              6.2結合實際案例分析

              中國移動福建分公司客戶服務中心從去年以來平均每個月都有1520名職工離開了本公司,其中多數是話務員等一線崗位的,糾其原因50%的人員主要是追求豐厚的待遇,20%的人員是由于話務員的工作作息時間不規律,出現身體狀況不好,另30%的人員主要是覺得晉升的空間太少。今年我司新錄用了一批新工,其中有一名新工由于不适應倒班的工作時間,以及高強度的電話溝通,以緻嗓子受傷想要辭職,當時領導了解了情況,根據實際情況立即跟員工協調調往留言台,隻需要負責聽取用戶的留言,有效的改善了員工的身體健康,第二天,他又找到人事處表示不走了,原因是領導對他的關心以及根據實際情況的及時調動安排,使他體會到企業這個大家庭的溫暖,領導的信任度高,決定留下來好好幹,爲我司服務[10]

              這些事實說明留住人才的因素是多方面的,物質激勵雖然是重要方面,但激勵的手段并非僅此。依據一篇報道介紹,在當今的公司中尤其是高科技企業或智力服務爲主的企業中,對員工有效激勵因素排在前10名的是:事業吸引人;工作有成就感;同事間關系融洽;工作時心情舒暢;加工資加獎金;領導的信任與器重;工作條件優越;家庭和睦;晉升機會;表揚激勵;愛情激勵。

              心理學認爲,一旦人們在物質滿足上達到了一定程度,他們關心的更多的就是個人價值的實現,簡而言之,就是要對自己整天做的事情感興趣。

               

              第八章結論

              綜上所述,員工激勵作爲管理職能之一,在現代企業管理理論和實踐過程中,越來越受到重視,因爲企業管理,歸根到底是對人的管理,激勵員工努力工作,對一個企業的生存和發展有着非常重要的作用,而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展尤爲重要。因此,對企業的激勵機制進行探讨是非常必要的。

               

              參考文獻

               

              [1]王雪莉,戰略人力資源管理:用人模型與關鍵決策[J].北京:中國發展出版社,2010.P5-P6

              [2]鄒靜,國有大中型企業内外激勵機制關系模型初探[J].浙江大學碩士論文,1994.P6-P7

              [3]安鴻章主編,現代企業人力資源管理[J].中國勞動出版社,1995.P7-P8

              [4]陳钊,信息與激勵經濟學[M].上海:三聯書店,上海人民出版社,2005.P8-P10

              [5]汪平,财務理論[J].經濟管理出版社,2003年版.P10-P11

              [6]俆二明等,企業戰略管理[J].高等教育出版色,1999版.P12-P13

              [7]楊瑞龍等,當代主流企業理論與企業管理[J].安徽大學出版社,1999年版.P13-P14[8]黃湘源,資

              本市場裏的“麥田守望者”[J].《資本市場雜志》2004年第3期.P14-P15

              [9]董印傑,淺論國企核心員工激勵體系的建立和完善[J].經濟研究導刊,2010(23).P15-P16

              [10]李瑛瑛,丁輝,淺談基于馬斯洛需要層次理論的員工激勵機制[J].大衆科技,2010,(9).P15-P16

               

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