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              2017-07-11 11:05:55
              來源:湖南自考生網

               

              湖南自考生網爲考生整理:湖南自考人力資源畢業論文:論國有企業人力資源中激勵機制的運用,該論文供考生學習和參考,另外,湖南自考生網友情提醒各位考生:每年各校論文要求格式不同,請以各校格式爲準,排版好你的論文,格式非常重要!據以往湖南自考生網指導老師經驗,論文格式不對,基本無法及格。需要申請學士學位的考生,論文成績必須達到良好!湖南自考生網自2014年起,爲長線自考生提供代辦畢業申請服務,需要辦理畢業申請的考生可直接在線咨詢湖南自考生網指導老師。

               

              論國有企業人力資源中激勵機制的運用

               

              摘要:激勵是個體與環境相互作用的結果,是通過努力來實現組織目标的意願,激勵可以幫助管理者在拟訂激勵制度時,就能從整體上把握企業的現狀和想達到的目标,從而使衆多的激勵措施、方案和制度之間相互銜接、補充和支持,赢得整體的激勵效果。國内外國有企業人力資源管理中許多成功的激勵案例表明:人力資源管理中一個重要的制勝因素就是對人的高度重視,對激勵員工主動性、創造性的重視。其實,員工成長的過程也就是被激勵的過程,有效的激勵方式會點燃員工的激情,促使他們的工作動機更加強烈,産生超越自我和他人的欲望,自動自發地将潛在的巨大内驅力釋放出來,爲企業的遠景目标奉獻自己的熱情。

              然而以調動人的積極性爲主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。在國有企業管理中引入激勵機制是企業現代化管理的表現,因此,如何構建并運用好企業員工激勵機制已成爲國有企業面臨的一個十分嚴峻的問題。

               

              關鍵詞:激勵,國有企業,激勵機制,人力資源管理

               

              一、人力資源管理中激勵與激勵機制的概述

              (一)什麽是激勵

              激勵本是一個心理學名詞,是指激發人的動機的心理過程,用于管理後,指爲了達到企業的目的,通過滿足員工的生理、願望、興趣、情感等需要,有效地啓迪員工的心靈、達到挖掘員工潛力的管理手段。換句話說,激勵就是爲了讓某一個人更好地去做好某事,而這個某事肯定與企業的目标相關聯。

              在人力資源管理的四個基本目的:吸引、保留、激勵和開發人力資源中,激勵是核心。因此,古今中外各個組織的領導者、管理者都不同程度地運用各種各樣的激勵方式,以達到鼓舞士氣、聚合人心、團結一緻完成組織任務,實現組織目标的最終目的。

              (二)激勵的類别

              從範圍上來看,激勵可以分爲兩類:

              一類是硬性激勵,如平常做的很多系統性的工作,包括:薪酬福利、目标管理、晉升等。

              一類是軟性激勵,包括:情感激勵、榮譽激勵、榜樣激勵等。

              兩者的區别在于:硬性激勵是一種工具和做事的原則,我們可以利用别人硬性激勵的平台,去實施自己的激勵手段和方針;而軟性激勵是情感激勵,很難被模仿與實施,隻能作爲參考。如感悟到别人的某個成功之處後,結合自己公司現實中的管理行爲,去産生另外一種特有的行爲,這樣才有價值。

              (三)激勵的本質

              激勵的本質是雙赢,也就是說,隻有實現激勵的主體(企業管理者)和激勵的對象(員工)的雙赢,這種激勵才是有效的。

              (四)激勵機制的定義

              激勵機制(MotivateMechanism),也稱激勵制度(MotivationSystem)是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的内涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。管理者依據法律法規、價值取向和文化環境等,對管理對象之行爲從物質、精神等方面進行激發和鼓勵以使其行爲繼續發展的機制

              二、爲什麽需要激勵機制

              (一)組織的需要

              國有企業要想不斷的強大和發展,必須滿足以下三個行爲要素:

              一是不僅要吸引人才加入企業,而且要使他們留在企業;

              二是在分工與合作的前提下,員工必須做好本職工作;

              三是員工在工作中應該體現出一定的創造性和革新精神。

              正激勵能有效地對以上三種行爲起到潤滑劑的作用,從而推動企業發展。

              (二)管理者的需要

              管理者在日常工作中,總會有意無意地打擊了員工的工作熱情,因此,對于管理者來說,激勵是一門不可或缺的學問。

              當然,真正能激勵員工的不是主管,而是員工本身,組織和各級主管隻能給員工提供一個自我激勵的環境。

              (三)個人的需要

              哈佛大學的戴維·麥克萊倫對于激勵問題的理解作出了貢獻,他發現,人有三類具有激勵作用的基本需要:權力的需要、歸屬的需要和成就的需要。

              滿足不了個人的需要,就不會有激勵作用!正是個人需求引發人們做事的動機,這種動機又會支配人的行動,最後這種行動得到很好的激勵,從而滿足了個人的需求。

              我國古代哲學家管子非常重視研究人的需要,強調滿足人的需要的重要性,但并不主張無限制地滿足個人的私利,而是要使個人利益的欲望有所節制,否則國家就不好治理,而且會愈發貧困。“不能調通民利,不可以語制爲大治。”(《管子·國蓄》)“民多私利者,其國貧。”(《管子·禁藏》)同時,他還指出,如對個人私利無所限制,則利益就會失去激勵的作用,因爲利益給多了,人們就不當一回事,就不努力了,即“萬物輕則士偷幸”(《管子·山至數》)。

              管子的激勵理論貫穿着随機應變的權變思想。他認爲,具體的激勵方法有很多,在什麽情況下應該采取哪種方法,并沒有一定的模式可循,全靠領導者根據自己對情況的判斷,相機行事。

              三、國有企業人力資源管理中激勵機制存在的問題與現狀

              (一)人力資源管理意志落後,作用不明顯

              傳統的企業管理中,一味地注重企業的财産物質資源的綜合運用,管理者的管理目标便是通過物質資源的優化配置來實現企業的利益最大化。這一做法所導緻的結果便是忽視了人的作用,忽視了人才也是企業的一項重大的資源,而且是日益重要的資源。在人力資源管理意志落後的企業環境裏,員工很難有比較高的工作積極性。而在這樣的企業裏,經常會出現企業留不住人才、吸引不了人才和人才流失嚴重的現象,或者是員工在企業沒有歸屬感、認同感,僅僅是爲了工作而工作,最終的結果便是企業的效益低下,長遠發展缺乏足夠的動力。

              比如說通訊行業的佼佼者中國移動通訊集團,可能在外人看來這是個大公司,是中國的傑出國企,大家都會想當然的認爲其在人力資源管理方面是盡善盡美了。可實際情況也隻有公司内部員工真切感受到中國移動的人資管理,同理激勵機制也一樣,當然我們不否認一個大國企能生存到現在并且有不菲的發展除了本身強硬的技術之外,少不了人力資源的合理配置和管理,但在中國移動其實在人力資源管理方面也有不協調之處的,就比如客戶服務中心這塊,有1008612580,它們的人力資源流動量很大,除了一些客觀原因不能改變外(輪班制),更多也許缺乏強有力的激勵機制,從而導緻大量的人員在入職不久就離職,曾有個在移動做過客服的女孩說過“她三個月完成了三件事兼職、入職、離職”,很幽默的感言,也很真實。可想而知三個月時間員工能爲公司做什麽事,然而招聘、培訓等成本不言而喻也浪費了。當今社會每個人都有共同的心理就是希望自身付出的勞動可以有必要的回報和認同,并且有些人想尋求加倍回報,所以爲了企業長遠的發展,爲了不浪費太多的成本,很有必要的在人力資源激勵中采取相應的措施,培養并留住人才。

              (二)人力資源的培訓機制不健全,投入和開發不夠
              一個健全的培訓機制是企業取得良好培訓效果的前提條件。但是,目前我國相當大一部分的國有企業沒有建立完善的培訓機制,或者是有些國有企業對培訓不夠重視,投入和開發嚴重不足。而有些國有企業雖然建立了培訓體系,但是問題同樣突出。第一,企業經常是僅僅爲了培訓而培訓,培訓的目的不明确,計劃不夠周全,培訓難以取得立竿見影的效果;第二,企業的培訓方式比較單一,通常都是理論教學,而不注重與實踐結合,員工都是很被動地接受培訓,對培訓缺乏學習熱情;第三,企業對培訓的總結力度不夠,缺乏培訓的總結交流,難以評估出培訓效果,也就很難清楚下次企業培訓的重點所在
              (三)激勵過程缺乏溝通和有效的個體激勵機制

              反饋性原則是績效考核的一個重要原則。企業在運用激勵機制的過程中,通常都是下達行政命令,缺乏和員工的有效溝通,管理者很難知道員工的真正心聲,而員工和主管之間又沒有一個有效的溝通渠道,過于依賴管理制度來約束員工,這也是目前絕大部分企業存在的問題。在激勵方法上,沒有針對性,通常隻是通過加薪的方法,沒有考慮到員工更高層次的需求,如自我實現、他人認同的需求等。在基本需求滿足的條件下,員工的個體發展的需要難以實現,特别是得不到上層和同事的認可和尊重,員工的工作積極性也就很難提高和維持下去。

              四、解決國有企業人力資源管理中激勵機制運用的對策分析

              (一)建立公平合理的激勵制度亞當斯的公平理論指出,個體要求公正評價、公正對待。在企業内部,員工感到組織給予的工資、獎金、提升等報酬是根據其自身的努力、個人能力和知志經驗等投入的情況而合理分配的,員工不僅受其絕對報酬/投入比的影響,而且受到相對報酬/投入比的影響,當發現自己的絕對報酬/投入比低于他人時,就會有強烈的不公平感,員工的工作情緒就會受到極大影響,甚至影響到其他員工。依據公平理論我們可以看出,在國有企業的人力資源管理當中,建立公平合理的激勵制度是必須的。這也就要求企業在激勵員工時,必須做到一視同仁,将分配和決策的過程公開化,增加程序的公平性,即使員工在感到不滿意的時候,也能以積極的态度去應對。當然在保證公平合理的同時,也要反對平均主義,實行績效工資的考核機制,去掉幹好幹壞都一樣的不良風氣。最後,企業在制定考評制度的同時,讓員工積極參與,提高政策的公平和合理性。

              (二)加大人力資本開發投資的力度
                     
              技術進步是經濟發展的必要前提,而技術進步離不開人力資源質量的提高。人力資源是經濟可持續發展的重要環節,人力資源開發可以優化企業的産業結構,促進企業的管理水平,而且人力資源可以使企業的資源達到最優化的配置。對于國有企業來說,加大人力資本開發投資的力度,能夠有效的形成人才的梯級制度,促進企業的不斷壯大發展。在人力資源開發方面,企業應該做到以下幾點:第一,采取有組織有目的的招聘方式,保證企業擁有一定數量和質量的專門人才,以滿足企業發展的需要;第二,對企業的員工進行有計劃的培訓,不斷提高員工的技術水平和業務水平;第三,對每一個員工做好職業發展規劃,發現人才,合理使用人才,使每個員工都能發揮自身的最大優勢,對企業做出最大的貢獻。

              (三)實行獎懲并行的激勵原

              美國行爲心理學家斯金納提出的強化理論認爲,無論是人還是動物,爲了達到某一種目的,都會采取一定的行動,當結果對他有利的時候,這種行爲就會反複出現,而當結果不利的時候,這種行爲就會弱化直至消失。依據強化理論我們可以看出,企業在激勵的過程中,應該考慮到人的因素,慎重地使用不同的強化方式對待員工。而在這過程中,應該以積極強化爲主,也就是以獎勵爲主,懲罰爲輔。因爲過多的消極強化會有很多的副作用,比如使員工産生挫折感,對管理人員産生畏懼心理,士氣低落;而積極強化會讓員工感受到成就感和滿足感,員工的工作熱情和積極性也會大大提高。所以說,企業的管理者應該将正激勵和負激勵巧妙地結合起來,建立合理的員工考核制度,通過樹立榜樣和反面典型,形成企業的良好風氣,使組織制度更加有效,組織行爲更加積極向上。

              (四)實現組織目标和個人目标相結合

              有什麽樣的目标,就會有什麽樣的行爲動機。因此,目标的确立對一個員工的發展以及企業的發展十分重要。任何人的價值都是自我價值和社會價值的統一,首先,在人力資源的激勵過程中,應該堅持以人爲本的原則,管理者應該尊重員工的價值觀以及員工的生活方式、興趣愛好,創造一種寬松的環境,增強人們的成功感,使員工的個人目标設置滿足自身的發展需要,提高員工對自我價值的認同感;其次,将員工的個人目标和組織目标有效地結合在一起,使組織目标包含更多的個人目标。員工在實現個人目标的同時也實現了企業的組織目标,實現了個人價值和社會價值的有機統一。但由于認志上的偏差,很難做到兩者的有效結合,因此,國有企業應該制定合理的行爲目标,讓員工對組織目标有認同感,激發員工的行爲動機,調動員工爲了實現組織目标的工作積極性。

              (五)準确把握激勵的時機

              每個員工在通過努力完成一項任務後,或者取得成就以後,都希望得到企業及時的回應和認可,這個時候,企業就應該把握好激勵的時機。不同時間進行的激勵所帶來的激勵效果是不同的。對員工而言,激勵越加及時,所得到的滿足感就會越加強烈,就越能促進員工積極性的發揮,積極的行爲也會得到不斷的強化并長久地維持下去。如果企業在員工取得成就很久以後才進行激勵,這個時候效果就不那麽明顯,有時候員工甚至會感到多此一舉,覺得企業對自己不夠重視,這個時候激勵的結果反而适得其反。如果企業在員工還沒有實現目标之前進行激勵的話,這個時候人們對激勵就沒有足夠的認志,激勵的功效也就顯現不出來。因此,把握好激勵的時機進行适當的激勵至關重要。

              五、國有企業中激勵機制運用的難點

              (一)管理者不知該如何下手

              “夫運籌帷幄之中,決勝千裏之外,吾不如子房;鎮國家,撫百姓,給饋饷,不絕糧道,吾不如蕭何;連百萬之軍,戰必勝,攻必取,吾不如韓信。此三者,皆人傑也,吾能用之,此吾所以取天下也。”

              ——《史記·高祖本紀》

              激勵部屬是管理者的職責之一,如上所說:劉邦打仗不如韓信,謀略不如張良,武功不如蕭何,他之所以能夠得天下,是因爲劉邦的激勵工作做得好。在實際工作中,有許多的管理者解決工作進度、質量、成本、技術等問題尚可,但對看不見摸不着的員工激勵,卻常常感到無從下手。

              (二)員工的需求太個性化

              很多企業家都犯了概念分析的錯誤!他們總是認爲,隻要加工資,員工就會努力工作,其實,這是在做吃力不讨好的事情。因爲,加工資隻能保證員工不辭職,它隻是一種保健因素。

              (三)激勵的手段像一團雲霧

              如果同樣一個人以同樣的語速對不同的人說同樣的話,産生的影響可能是不同的,激勵的手段有時就象一團雲霧,難以起到真正的激勵作用。

              例如,領導選派兩名優秀員工周末去參加培訓,員工甲認爲:先不管我學到了多少知識,要對上司心存感恩,這說明上司看重自己,才派自己來學習;而員工乙卻認爲:難道就沒有别人去嗎?爲什麽非要我去呢?我還想趁周末出去玩呢!這就說明,上司給予兩名員工的培訓機會,在員工身上所起到的作用是不同的。

              (四)目标不同,激勵不同

              在心理學上有一個“皮格馬利翁效應”也叫“目标效應”,就是說,目标和期望會産生推動力。心理學家模拟了這樣一個公式:

              激勵力量=效價×期望

              效價,是指達到目标對滿足需要的價值。期望,是指達到目标對滿足需要的概率。也就是說,激發對象對于目标的價值看得越大,能實現的概率就越高。當人們确定了可能達到的目标及價值時,就會爲達到目标而努力、奮鬥和拼搏。

              所謂目标激勵,就是利用這一原理,把大、中、小目标(如國家、地區、工廠、班組或個人目标)和遠、中、近目标(如企業、單位的遠期、中期或近期奮鬥目标)結合起來,形成一個目标鏈條,使人們在生産和工作中,時刻都把自己的行爲與這些目标聯系起來,團結協作,攜手奮鬥,努力奔向預想的目标。

              (五)激勵不可忽略有效溝通

              管理者在實施具體激勵前,有時還要和被激勵者進行适當的溝通,以弄清其真正的需求。

              例如,公司有意獎賞某員工,在沒有征求事先他意見的前提下,便決定獎給他一部手機。不料,一周前該員工剛好買了一部手機,這使他感覺非常不舒服。公司如果事先透過适當人選征詢該員工的看法,或許他正需要一台電動刮胡刀,那麽公司依照他的希望給予獎勵,必然能對該員工起到很好的激勵效果。

              講究溝通方法,擴大溝通範圍,才能通過溝通真正發揮激勵的作用。局限于一定範圍内的封閉式溝通,不是真正的溝通。上下級之間有時會産生一些矛盾,但不應該把它延續下去,而解決矛盾最好的辦法就是溝通。從這些意義上講,溝通還可以産生凝聚力。

              六、激勵機制需要建立完善的體系

              激勵是一種軟性的工作,一定要建立在硬件的基礎上。也就是說,如果失去人力資源管理這個平台來談激勵,那隻能是無效的激勵。激勵所需的體系如下:

              (一)規劃體系

              規劃體系,包括企業文化、組織溝通、指揮體系、職能劃分、架構設計、人力規劃和戰略分解等。其中,需要着重指出的是:

              1、組織架構的設計

              将已經設計好的公司未來兩三年内的組織架構各畫一張圖,并且張貼出來,讓員工都可以知曉。

              2、部門間職能的劃分

              要弄清部門間職能的劃分,就要從公司整體的産業價值鏈出發來考慮各自部門所處的位置,以及它與上下遊部門的銜接問題。

              (二)崗位體系

              崗位體系,包括崗位設置、工作分析、職責描述、人員編制、崗位評價和任職要求等。其中,需要着重指出的是:

              1、崗位設置

              崗位設置是通過崗位架構圖來體現的,它的主要作用在于:使每一個員工明白他的上司和下屬是誰。

              2、職責描述

              有些公司的崗位說明書寫得很模糊,例如中山市的一家公司,其财務部經理的崗位說明書上有這樣一句話:“認真做好公司财務管理的各項工作。”這樣的崗位說明書就沒有起到職責描述的作用,遇到問題時不容易分清責任。然而對于國有企業來說這方面更需謹慎。

              3、人員編制

              要進行人員編制,就一定要有崗位編号,這就如同公民的身份證一樣,有利于統計和控制。

              (三)績效考核體系

              績效考核體系,包括促進體系、改善體系、考評體系、授權體系和目标體系等。其中,需要着重指出的是:

              1)考評體系

              績效管理體系是企業必不可少的管理環節,即使是定性的考核體系,也比沒有強。并且,上司還要定期地與員工就其績效情況進行溝通。

              2)授權體系

              授權體系是績效考核體系中不應該忽略的部分,因爲授權的情況有時也會直接影響績效,影響到對員工的激勵。

              (四)員工體系

              員工體系,包括人才測評、勞資關系、員工招聘、人員配置、員工培訓和職業規劃等。其中,需要着重指出的是:

              1、員工培訓

              随着人本管理的深入人心,現在,越來越多的企業把員工培訓作爲組織的一項長期而重要的工作内容。因爲,持續的員工培訓不但是保證員工本人能力素質的提升跟上公司發展步伐的最有效的方法,同時也是充分發掘員工潛能,激勵員工不斷進行自我提升,達到自我實現的最有效的手段。

              2、職業規劃

              在目前充滿競争的大環境下,企業必須越來越關注員工的職業發展問題,因爲幫助員工制訂現實可行的計劃和目标,指導他們取得職業生涯的成功,是激勵并留住人才的重要途徑。

              (五)薪酬體系

              薪酬體系,一般通過社會調查、人力成本分析和崗位評價(人員價值評估)三個步驟的具體工作才能建立起來。

              1、薪酬結構

              薪酬總額多少,與能否留住人員有關;而薪酬結構如何,與能否激勵人員有關。那麽,什麽樣的薪酬結構才有激勵性呢?一般而言,我們認爲設計薪酬的時候一定要涵蓋固有價值(資曆工資)、使用價值(崗位工資)和市場價值(考核工資)這三重價值。當然,具體設計時也有不同的偏重。

              2、薪酬晉升

              在實際工作中,如果沒有明确的晉升體系,員工對自己下一步的工資标準就不清楚,也不知道下一步将會晉升到哪一個職務上去。晉升不明朗對員工的激勵作用就會減小。因此,薪酬晉升制度的建立就顯得很必要。

              薪酬晉升的激勵性具體體現在:将薪酬調整與績效等級能力提升,以及職務異動聯系起來。

              七、結語

              面對越來越激烈的企業競争,以及我國加入WTO後所帶來的國外企業的威脅,對于國有企業而言,人力資源管理應該提升到企業的戰略議程上來。在人力資源管理與開發方面,有效的激勵機制是企業人力資源管理的靈魂。面對激勵機制的種種問題,企業要認清形勢以及自身存在的不足之處,學習西方的先進管理經驗,在企業内部,建立公平合理的激勵制度,加大人力資源開發的投資力度,準确運用激勵的各項原則,吸引人才、留住人才,使企業在未來的激烈競争中處于不敗之地企業的發展依靠全體員工的努力,員工工作績效的優劣在很大程度上取決于企業的激勵機制是否健全、激勵手段是否有效。科學有效的激勵,對于調動員工積極性、發掘員工潛能和提高員工素質等方面,都具有突出的作用。

               

              參考文獻:

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