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              2018-10-17 10:08:31
              來源:湖南自考生網

              湖南自學考試畢業論文是一項很重要的環節,直接影響到考生能不能順利的拿到自考本科文憑。所以湖南自考生網收集整理了湖南自考畢業論文:全球化下的中國企業海外人力資源管理僅供同學們參考。

              【摘要】在當今全球化快速發展的背景下,我國跨國企業進軍海外市場的步伐不斷加快,走出國門,放眼世界,與國際上其他國家的先進企業進行競争,因此隻局限在國内本土的人力資源管理模式已經無法适應企業的新需求。因此我國的跨國企業必須提高自身的人力資源管理水平,采用以國内企業文化爲核心指導,多種文化相融合的人力資源管理模式,改進人力資源管理中目前存在的問題,提高企業的經營效益。

               

              【關鍵詞】中國跨國企業;海外;人力資源管理

              一、背景

               

              随着我國加入世貿組織和我國政府大力推行“走出去”政策,我國對外直接投資迅速發展。據中國商務部統計,截至2015年底,中國超過21000家境内投資者在國外設立對外直接投資企業1.9萬家,企業範圍分布在全球177個國家和地區,對外直接投資累計淨額達到6372.9億美元。截至年末境外企業資産總額超過5萬億美元。根據2015年UNCTAD公布的數據計算,當前中國對外直接投資流量位居全球第三位,存量位居全球第五位,中國已經是世界範圍内最重要的對外直接投資輸出國之一。

               

              因此,在國内大量的企業已經執行“走出去”方針,逐步開始對外投資,在國外設置分支機構,進行跨文化的人力資源管理已經成爲我國企業必須面臨的挑戰。近年來,不少企業開始越發重視企業内部的人力資源管理,員工已經成爲影響企業發展的一個十分重要的因素,有效的人力資源管理可以極大地提升企業的績效,這一點已經被許多研究所證實。在對外擴張的過程中,我國不少跨國企業面臨着對國外員工進行招聘、培訓、績效考核、福利薪酬及工會協調等方面在實際人力資源管理中面臨的實踐問題,企業所采用的人力資源管理模式不能過于單一,肯定受到東道國政治、文化和經濟差異化的影響。雖然部分在華外企的經驗可以爲中國企業的海外實踐帶來一些啓發,但是由于企業性質以及背景不同,不可能照搬其管理模式及實踐。因此,探索和總結目前中國跨國企業人力資源管理模式及其實踐就顯得十分重要。

               

              二、中國企業海外人力資源管理的現狀分析

               

              1.各個跨國企業人力資源管理模式上存在差異

               

              目前,我國跨國企業經驗遍布全球177個國家和地區,從組織生命周期方面來看,目前中國企業的跨國經營大部分處在初始階段,但是由于成立時間及企業擴展速度的不一緻,各個海外分公司/子公司在規模、實力方面存在一定差距,因此企業在人力資源管理模式的選擇方面存在較大區别。

               

              據現狀而言,成立較晚進入東道國時間較短的公司,由于規模較小,各方面還不太穩定,爲了更好地對分公司進行控制和協調,在人力資源管理上偏向和母公司保持一緻;而成立時間較早、規模相對較大、業務較爲多元化的公司,企業在借鑒母公司做法的基礎上,則會較多地根據公司所在國的具體環境以及業務發展需要來調整人力資源管理活動。

               

              2.多數公司根據東道國環境進行戰略調整

               

              在公司經營戰略方面,多數子公司都能夠根據所在國家的具體環境适當調整其戰略,同時保證人力資源管理戰略能與公司整體發展戰略相匹配。母公司在進軍海外市場時,制定戰略往往會綜合考慮多方面,但是由于沒有在東道國實際經營,子公司在開展具體業務時往往會發現其戰略跟東道國具體環境往往存在一定的沖突,這時在戰略的執行方面就不能單一而且死闆,戰略就應該進行适當調整,促進業務的有效發展。就目前中國海外企業的現狀來看,大部分子公司都能以母公司的整體戰略爲依托,同時根據東道國的環境來制定和調整人力資源管理戰略。

               

              3.不同文化背景對人力資源管理模式的選擇實踐具有重要影響

               

              目前我國多數的跨國公司在以國内文化爲基礎的同時,根據所在國的不同文化背景對于人力資源管理模式和實踐進行調整。如果在印度的C公司就保持了總公司利用網絡平台向廣大員工推出以記錄公司重大發展實踐、展現員工風采爲主要内容的電子版雜志這一行爲,同時取消了并不适用于印度人的上下班打卡制度。D公司在宗教信仰盛行的阿聯酋分公司則規定允許東道國員工和中國員工在分别在各自宗教節日和節假日休假。但在兩種模式混合的人力資源管理模式之下,仍然存在一定問題。首先是價值觀、思維習慣以及行爲方式的差異,在日常工作和溝通過程中産生不少影響;其次是由于文化不同導緻溝通障礙,語言不通是溝通障礙的原因之一,但是由于文化不同的表述方式上會對溝通産生更嚴重的影響。國内員工更爲含蓄而國外員工則更爲直接。最後是宗教信仰也影響公司的管理及員工的相處。

               

              4.人員配置、培訓、績效考核和激勵方面,員工執行标準靈活

               

              在針對國内外派員工以及東道國員工人力資源管理實踐方面,國内員工和東道國員工采取不同的标準,本地員工多數公司都針對公司所在國的相關法律規定,對于中方員工,由于涉及到外派等因素,針對中方員工的相關制度則相對靈活。

               

              但在針對東道國員工和國内員工的績效考核和激烈機制方面,在具體的實施過程中仍然存在考核标準不公平和不透明的問題。在中國,許多企業在制定薪酬還有績效考核标準方面首要看重的仍然是個人的道德和資曆等,這點不利于東道國員工的積極性。同時部分企業招聘的本地員工往往從事的是業務性及技術性工作而非管理性工作,企業也少有針對于本地員工的晉升計劃,這樣的做法不利于提升本地人才的工作積極性。

               

              三、全球化下中國企業海外人力資源管理優化建議

               

              1.人力資源管理戰略與企業發展戰略相匹配

               

              人力資源管理戰略要與企業戰略目标相匹配,同時靈活調整。分公司在開展人力資源管理活動時,既要保留母公司先進的優秀管理模式,又要因地制宜适當調整,最終得出與東道國具體環境适合同時也與企業發展戰略相匹配的人力資源管理模式。最終目的是擺脫東道國的制約因素,在跨國經營中獲得成功。

               

              2.整合不同文化,在各種文化相互的借鑒融合創新過程中實行人力資源管理

               

              首先,應該加強國内外員工對彼此價值觀、思維方式、以及行爲方式等的了解,在公司内部開展活動,做到文化融合,其次,培養雙方員工适應和包容其他文化的能力。最後,在企業經營過程中,将東道國文化和母公司企業文化進行充分融合。融合兩者建立一套有效的能被雙方所接受的企業文化,将有利于培養員工的歸屬感以及有利于工作的積極開展,在不斷的比較和選擇中形成适合于自身發展情況的人力資源管理模式。

               

              這一管理模式的形成并不意味着人力資源管理模式的一成不變,它還需要随着時代的發展和全球日新月異的環境變化不斷進行發展和創新,使組織也随之充滿生機和活力。

               

              3.選拔适應不同文化差異的管理人員

               

              在人力資源配置方面,應該選擇外派與本地招聘相結合的方式。對于高層管理人員,堅持國内人員的外派。在外派人員的選擇上,主要看重其國際化技能而不是單純的業務技能。同時要設置好相應的規章制度,保證外派人員的歸國歸屬。

               

              在海外管理人員的選拔方面,應側重于考察其能否承受别國文化的相應沖擊,對于不同的民族文化是否具有較強的适應能力。就當前的情況而言,中國企業應該以母國公司管理人員爲核心,将東道國優秀人才爲主導,充分汲取當地文化精髓,在組織内部核心文化和外部核心文化之間取得相應平衡。

               

              在中國的海外企業中,華爲是優秀的典型代表,自從1996年華爲開始進入香港以來,華爲将自身市場逐步擴展到全球發展中國家市場以及其他地區,在全球多個國家設立了子公司。在人力資源管理方面,華爲也具有自身的優勢。

               

              傳遞和優化核心價值觀。華爲總裁任正非曾親自爲一線主管示範如何向外籍員工诠釋華爲價值觀,同時要求“我覺得華爲文化就是一種開放的、兼容并蓄的文化。因此對待本地員工,不要用中國的思維去要求他們,要以開放的心态去吸收他們的精華,充實我們的文化。”由于華爲各級領導的身體力行、言傳身教,華爲“以客戶爲中心,以奮鬥者爲本,長期艱苦奮鬥”的核心價值觀成爲全球整齊劃一的行動準則。

               

              優化激勵方式。作爲一家員工持股的非上市企業,由于各國法律不同等多種原因,對外籍員工的長效激勵一直是一個老大難問題。2013年,華爲針對外籍骨幹員工開始實行新的TUP(Time Unit Plan)持股計劃,解決了這一長期遺留下來的關鍵問題,對華爲加速全球化将起到重要的推動作用。

               

              4.進行跨文化人力資源培訓

               

              在企業的日常培訓中加入跨文化人力資源培訓,主要内容應該包括對不同文化的認識、文化的适應性訓練、語言相應學習、跨文化溝通以及沖突的處理以及地區環境等。把不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化教育、文化讨論、實地考察、情景對話等,這樣可以緩解其他人心中對于文化的陌生感和排斥,讓員工在文化培訓中找出文化的差異性,加強每個人對于不同文化的适應性,更能提高不同文化間的融合意識。

               

              參考文獻:

               

              [1]劉銳. 中國石油企業海外投資公司人力資源管理體系設計[D].天津大學,2003.

               

              [2]林肇宏,張銳. 中國跨國企業人力資源管理模式及實踐研究--基于深圳5家高科技企業的案例分析[J]. 宏觀經濟研究,2013,02:97-104.

               

              [3]劉文龍. 中國海外投資企業人力資源管理問題研究[D].天津大學,2006.

               

              [4]吳梅. 中國“走出去”企業人力資源本地化研究[D].江南大學,2012.

              以上是湖南自考畢業論文:全球化下的中國企業海外人力資源管理”的全部内容,僅供參考。同學們可持續關注湖南自考生網,我網會對湖南自考畢業論文及時進行更新。

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